识别成本 因素
ECRS方法
确认效果 保持与改善
5WIH
工厂成本结构与成本意识
n
工厂成本发生的环节
设 计 开 发
采购
生产
销售
阶 段
图纸 样品
原料 辅料 配套
设备 人员 能源 设备
营销 售后 返修
96.8 75.2 62.6 38.1 22.5 18.3 15.2
-10
-10
-10
-2
8
18
26
2014年该企业全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150 亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍。其中，线上交易额实 现548亿元，同比增长2391%
业务财务主要承接的职能
变革的机制与配套
契约式 的经 营单元
配 套
倒三角的 组织架构
配 套
“划小”核算单元
财务预算 核算与内 控体系
息化平台
配 套
文化氛围 宣贯
自主用人 权机制
财务核算为基础、人力资源为牵引、资源配置为驱动、 IT支撑为手段、文化建设为保障； ♣
“财务团伙”存在的问题:
分钟 分钟 分钟 分钟 分钟
一、工厂成本结构与成本意识
v 工厂赢利本质分析（一）
企业最大的目的是什么？ 赚钱——可持续赚钱
企业凭什么赚钱？
客户愿意出钱购买产品
客户凭什么给钱？
满足客户特定需求
工厂成本结构与成本意识
n
工厂赢利本质分析（二）
更快更多的赚钱
供应商
衡量物流速度 的指标是：存货 周转率和存货周 转天数（从物料 进公司大门到产 品出厂需要多长 时间）
工厂成本结构与成本意识
库存 DELL VS CISCO
n
n
CISCO：1978年成立，1999 年股票价格122美元/股，库 存46亿。2002年22美元/股， 库存169亿。不赚钱的原因是 仓库面积太大。 DELL：1984年成立，采用零 库存，物流速度相当快，股票 价格连年飙升。
2）技术改善
针对生产的不经济、不合理、不均衡现象，采用经过科学认 证的规律运用到生产运作过程的活动总和。
——我们进入了微利时代，未来要向管理要利润
制造业直接劳动力成本（美元/小时） 美国：30美元/小时 欧洲：24美元/小时 日本：24美元/小时 中国：2美元/小时 印度、孟加拉、越南、巴基斯坦：1美元/小时
工厂成本结构与成本意识
n
成本管理控制点 n 浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？ n 如何消除或减少这些了浪费源和成本因素？ n 是否已经消除了这些浪费源和成本因素？ n 已降低的成本水平是否得到持续控制与保持？
企业成本分析与控制
----微利时代打造制造竞争力的利器
---孙犁
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遵守时间是我们的美德
保持开放的心态 一个培训，全情投入！ 分享与交流！
目录
1
财务管理变革与成本管控 成本管理概述 成本分析与控制 成本改善的方法 如何建立成本管控体系
2
3
4
5
3
目录
1
财务管理变革与成本管控
公司=成本体系！ 企 业 成 本
广义成本 存货成本 生产成本 销售成本、服务 成本 费用 管理成本
18
狭义成本——产品 生产成本！
采购成本
注意：捐赠 支出，财产 损失不属于 成本！
管理费用 财务费用 营业费用
中国成本：观念、方法都成问题！ 无体系 无大成本思维
10年前，格兰仕成 本降10倍成为价格 屠夫 沃尔玛：精益成本 控制成就零售帝国
2% 2% 2% 2% 15.8% 64.34% 47.73% 25.41%
• 企业赢利一定要从物流角度思考，谁在阻碍 物流速度就要对其进行改进。
工厂成本结构与成本意识
n
压缩工厂成本的两种策略与途径
1）管理改善
针对生产管理水平低下生产大量的不科学管理状况，通过运 用各种管理手段和方法、采用适当的管理工具使生产处于高效 、有序过程的活动总和。
成为企业战略落地的推动者 案例：业务财务运行节奏
现金流 分析 预算
业财融合探索财务管控的新方向
引领与监控
搭体系、 梳流程、 立标准、 建模型、 严绩效、 真兑现、 常优化！
解决问题工作思路
先有数：通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数 就是有问题的事。 后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题 再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题。要通过案 例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。 人的问题就是管理的问题！ 管理的问题就是制度，流程的问题！ 教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良“数” 变成可教育人的数，才会有震撼。
A：成本+利润=价格 B：价格-成本=利润 C：价格-利润=成本
垄断行行业
企业无无法改变市场供求关系， 价格是一一定的， 如何获得更多的利润，必须降低成本。⺫目目前 大大多数企业都属于这种。 成本是一一定的，在市场波动的情况下必须减 少利润。比比较成熟的企业。
工厂成本结构与成本意识 对于中国企业： 一句不太中听的话非常精辟地给出了结论： 成本优势的巨人却是成本管理上的弱智！
存在的问题 整改的思路 标准成本 标准成本库
啊呀妈呀，嫩财务问题忒多了！不说了！ 推进项目
推进的结果
目录
2
成本管理概述
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成本管理与控制 －－给企业经营带来什么？ ----你如何理解成本管理？
谁能回答？
弄清楚几个问题
什么是成本？ 什么是生产成本？ 在哪里控制成本？ 用什么方法去控制成本？
什么是“成本”？
4
八个正在发生的重大产业趋势
大数据就在我们身边！
大数据就在我们身边！
引子……案例讨论：某企业现状：
某家电企业经营不错，当期业绩较同期提升30%,部分板块增幅达80%以上.但存在 问题也不少.具体表现在如下几个方面: 1、经营投入每月1000余万元,缺乏量化的预期目标和责任,投入质量和效果无法衡量. 2、有生产设备闲置1800余万元.不良率和退次率达10%,缺乏管控手段. 3、成本管理粗放,成本管控缺乏标准和体系,委外加工等核价亟待完善！ 4、目前企业存货余额6300万元，其中呆滞、在产品2900余万元。 5、应收账款余额3000余万元，个别连锁客户应收占用天数700余天.应收账款的管控 流于形式,影响资金周转. 6、应付未付购货款6200万元,付款周期长. 7、人员效率低.绩效管理与企业战略不匹配.报喜不报忧! 8、企业预算流于形式,没有完善的预算体系机制.与企业大战略不衔接不支持!难以通过 预算倒逼各个流程节点管控的细化和优化. ……. 问题：
1、 产能利用不充分导致产品成本增加 2、 品质问题导致产品成本增加 3、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加 4、 人工效率偏低导致产品成本增加 5、 库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加 6、 内部物流不合理导致产品成本增加 2%--5% 7、 原材料供应不及时导致产品成本增加 原材料 时间成 成本陷阱 本陷阱 8、 能源管理粗放导致产品成本增加 9、 工艺布局不合理导致产品成本增加 人人工工成 库存成 索赔成 本陷阱 本陷阱 10、采购方式落后导致产品成本增加 本陷阱 11、现场管理混乱导致产品成本增加 帐款成 能源成 特殊成 产能成 本陷阱 本陷阱 本陷阱 12、设备管理不善导致产品成本增加 本陷阱 …… ……
1、从财务显示和经营及成本管理的角度分析 如何解决这些问题的思路和措施?
2006—2013年某企业经营状况
案例 年份
2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006
销售额 1,803 1,637 1,509 1,405 1,249 1,190 1,182 1,075 （亿元） 利润额 106 （亿元） CCC（天） -12
浪费由此产生
工厂成本结构与成本意识
n
现代企业的成本追求：最优成本管理！
A：成本+利润=价格 B：价格-成本=利润 C：价格-利润=成本
不能做到成本最低，就不能做到价格最低。 不能做到价格最低，就不能做到竞争最强。
工厂成本结构与成本意识
成本
n
价格
利润
n成本，通常行政成本占总成本 的10%-12%左右，因此降低成本需要从降低制造成本入手。 制造成本=间接费用（品质控制费用等）+直接人工+直接材料费 价格定义：由于市场供求关系对某一商品价值的货币表现。市场 的供求关系影响价格。 成本定义：各种费用因素驱动组合。
工厂成本结构与成本意识
n
举例：产品成本模型-标准成本构成
产品主文件
分类 材料成本
成本组成
产品名称
+直接生产成本 +制造费用
直接材料 包装材料
产品编码
材料价格x
名称 材料清单（BOM） PC料 染料 银靶 油墨
编码
单位用量
单位
工厂成本结构与成本意识
n
目前中国企业现状： 销售：很辛苦
采购：很累
财务：不赚钱 生产：很忙
老板：Where’s profits？
工厂成本结构与成本意识
n
TOYOTA成本观：不增值的活动
丰田公司估计，许多制造业工厂中任何时刻都有 85%的工人没有做工作： 5%的人看不出是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作
问题回放：
1、企业规模35亿元,有4个业务板块,分属4个法人公司. 2、企业有财务人员41人,其中27人从事基本的会计核算工作，职责模糊 3、财务人员效率低下,天天加班压力大,财务人员流失严重. 4、会计人员每天的主要工作就是接打经销商，业务人员电话，咨询汇款、 余额、开票、返利，费用审核，款项支付等情况。正常工作难正常！ 5、核算分析难真数，成本管控没有体系,管理建议诟病多！ 6、业务处理周期长。。。。。 。。。。。。