为项目实施提供产出物和工作范围的框架 为项目实施的有效控制提供依据和标准 为项目的管理终结和最终成果交付提供清单
不要少做应该做的工 作，也不要多做不必 要的工作！
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也就是保证项目团队不少做， 也不多做项目所要求的工作， 实现项目的成本、进度和质量等各项 目标，使项目获得成功。
WBS就像 孙悟空手中的 金箍棒，在地 上一圈，就界 定了妖怪进不 去的范围
1、工作分解结构 1）工作分解结构的定义 工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS） 就是按一定的关系将项目分为可管理的工作单元， 它先将一个项目分解为数个子项目，每个子项目 再逐级分解成相对独立的小的工作单元，并确定 每个工作单元的任务及其从属的工作（或活动）。
WBS分解的层次
1、项目群 2、项目 3、活动 4、任务 5、工作包 6、工作单元 设计发动机 设计车身 设计底盘
轿车开发项目
设计缸体、缸盖
润滑系统
冷却系统
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(２）编码设计
原则：
1、编码的唯一性
2、编码的同类性
3、编码的可扩充性 4、便于查询、检索和汇总
两种选择： 拒绝客户的要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到 客户的反对，甚至得不到付款； 接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并 且追加费用。客户同意？不同意？
4
引言

做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目 做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。 用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户 在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际 上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中 哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由 “范围管理”来决定的。
第四章
项目范围管理
主要内容
1 2 3 4
项目管理概述 项目启动
项目范围计划
项目范围定义 项目范围确认 项目范围变更控制
5 6
引言
如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度 将超过你的想象。
变电所设备安装项目
赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所 1500KVSA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提 出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由于 客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大 的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆 的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。 假如你是赵明，你该怎么办？
（二）项目范围计划编制的工具和技术
1 2 3 4
产品分析 利润-成本分析 项目方案识别技术
专家评审
（三）项目范围计划的结果 ——项目范围说明书
包括：
1)项目合理性说明 2)项目目标 3)项目可交付成果的形式和内容 4)项目描述及其组成描述 5)技术规范 项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子 和任务委托者之间签定协议的基础。
不够直观
22 1.1 需求分析
具本任务
1.1.1
1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
走访客户
分析技术要求 分析商务条件 系统设计 概要设计 详细设计 开发 模块1开发 模块2开发 模块3开发 用户手册编写 培训教材编写 上线测试 编码测试 单元测试 联调测试
假设因素
项目启动 的结果
（三） 项目目标
石匠寓言
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什
么？ 三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭 吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我在盖一座教堂。”
1、项目目标的特性
优先性
项目目标 的特点
3、项目目标制定的原则
SMART原则
制定的目标应该是明确的（Specific ） 制定的目标必须是可衡量的（Measurable） 制定的目标应该是可达成的（Achievable） 制定的目标要和项目本身具有很强的相关性 （Relevance） 目标要有时间限制（Timeliness）
第四节
项目范围定义的概念
项目范围定义
指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。范围定义就 是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。
表4-6 依据 范围说明书 制约因素 假设条件 其他计划结果 历史资料 项目范围定义的过程 结果 工作分解结构图 工作分解结构词典 责任分配矩阵
工具和方法 工作分解 工作分解结构样板
策略 性目标
1.1-1.15 1.16-1.31 2.1—2.15 2.16-2.28 3.1-3.20 3.21-3.30
实施计划
•19
2、项目目标的意义

明确了项目管理的努力方向 目标使项目与顾客或业主之间达成统一 项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向 项目目标是评价项目成功与否的基准
第三节 项目范围计划
• “凡事预则立,不预则废”。 • 项目管理欲获成功，亦应事先编制 计划。项目范围计划编制是以项目 的实施动机为基础，通过识别和确 定项目目标和项目主要产出物，明 确项目的具体实施方案，确定项目 的工作范围，同时拟定项目里程碑。
表4-3 项目范围计划编制的过程
依据 产品说明 项目证书 制约因素 假设条件
软件开发项目 的工作分解结 构表
1.4.4
1.5 1.5.1
集成测试
验收 培训
1.5.2
售后支持
3）工作分解结构要素
（1） (2） (3）
层次结构 编码 报告
(1）层次结构
• 工作分解通常是按照一定层次进行的，如项目→子项目→ 任务→子任务→„„→工作单元。 • 底层是管理项目所需的最低层次的信息，要求能满足用户 对交流或监控的需要 • 结构内的层次不必建得太多，因为层次太多不易进行有效 的管理
为什么要进行工作分解？
• • • • • • 清楚展示所有工作； 项目执行者明确具体的任务及其关联关系； 容易对分解活动估计时间、成本、人力等资源； 利于鉴定职责和权利，便于各方沟通； 项目团队成员清楚理解任务性质及努力方向； 便于跟踪、控制和反馈。
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Logo
2）工作分解结构的表现形式
（1）树形图 （2）气泡图 （3）列表法
多目标性
层次性
ห้องสมุดไป่ตู้
•GBUTtem
项目多目标性
•17
•GBUTtem
项目目标的优先性
目标1
目标2
目标3
•18
项目目标的层次性
•GBUTtem
•以装修项目为例
•经济条件许可情况下创造舒适、 •典雅、古朴的居室环境
战略 性目标
•总预算10万元以内，3个月完成房屋 装修，达到国家室内装潢各项目指标
日期 活动 电器安装 卫生洁具安装 家具 地板安装 油漆 验收 费用（元） 15000 15000 30000 15000 15000 10000 负责人 A B C D E F
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XX立交桥改扩建工程范围说明书
项目目标： （1）总体目标：解决该地区路口及周边路网的拥堵，改善和提高该 地区交通 通行能力； （2）项目工期：XXXX年2月27日——XXXX年9月25日，共计211天； （3）项目预算：12660万元； （4）质量目标：合格率100%，优级品率90%；单项检验合格率100% （5）安全目标：杜绝重大质量事故 约束条件： （1）工期要求：在规定的工期内尽可能提前； （2）交通要求：施工期间应维持二环路主路不断行； （3）安全要求：施工期间确保地下综合管线和附近的地铁枢纽绝对安全 （4）文明施工要求：执行市建委文明施工条例，现场设围档，文明施工 （5）环境保护要求：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善。 假设前提： （1）周边房屋及其他设施按时拆迁； （2）施工之前路网改造完成。
•21
4、项目目标的描述

对项目目标的表述，应该回答如下几个问题： ①数量（多少）；②质量（怎么样）；③目标 组或项目对象（谁）；④时间（什么时间开始， 什么时间结束）；⑤地点（在哪里）。
目标的描述



建成一所房屋 在15万美元的预算内，根据10月15定的楼的平面 布置图纸和说明书，在5月31日以前建成这所房 子 在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新 型 电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规 定的性能指标
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（１）树形图
• • • • 树形图是最常见的表现形式。 其优点在于直观、层次分明 缺点是不易修改。 对于中小型项目，树形图能够展示项目的全貌，故应用广泛。 但对于大型和特大型项目来说，一张图纸很难完成，只能采 用各个分系统图来表示。
图 4-4 某公司网站建设项目WBS图
（2）气泡图
气泡图的优点是修改添加比较容易，缺点是不够直观，较难 反映项目全貌。
(一）
• • • •
项目范围定义的依据
1）范围说明书 2）制约因素 3）假设条件 4）其他计划结果。在范围计划阶的其他结果也可 以作为确定范围定义所应考虑的因素。 • 5）历史资料。借鉴其他项目范围定义方面的经验 教训，可以避免发生类似错误，对项目定义产生 积极的影响。
(二） 项目范围定义的方法
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(三) 项目管理过程
项目证书
第二节 项目启动
市场需求
(一)项目 启动的 动因
商业需求
客户需求
技术进步需求
法律需求
（二）项目启动的内容
项目启动 的依据
产品说明 战略计划 项目选址标准 历史资料 成本-收益分析 制约最优化方法 专家评审
项目启动的内容
项目证书
指定/委派的项目经理 制约因素