4.3 工程结算：
4.3.1 结算依据：
4.3.1.1 定额要求：《**建筑工程预算实物量定额》、《**建筑装饰工程预算定额》、《全国统
一定额安装工程预算定额-**单位估价表》**版。
4.3.1.2 取费要求：（合同约定包干结算单价的项目，直接执行包干价格，不执行下述标准）
●砖混结构执行**市建筑工程费用标准_______类取费后总价下浮____%；
●框架多层结构执行**市建筑工程费用标准_______类取费后总价下浮____%；
●小高层框架（剪）结构执行**市建筑工程费用标准_______类取费后总价下浮
____%；
●高层框架（剪）结构执行**市建筑工程费用标准_______类取费后总价下浮
____%；
●签证及非主体施工图纸内容的零星和增补修改工程不再划分结构类型，一律执
行**市工程费用标准四类取费总价下浮_4_%；
●房间天棚不抹灰措施增加费元/m2（建筑面积，单价包死，含取费和
税金）；
●多层建筑搭设悬挑脚手架措施增加费元/m（各层外墙周长和）；
?小高层建筑搭设悬挑脚手架措施增加费元/m（各层外墙周长和）。
4.3.1.3 如工程中甲乙双方协商某分部分项工程采用综合单价的方式结算的，结算单价执
行双方协商后的综合单价，结算时，不再计取其他费用。
4.3.1.4 对投标总价包干的单项工程，按投标承诺的总价或双方协商确定的造价执行。施
工前的设计变更不作调整。对开工后的签证和设计变更须按本合同有关签证、变
更的规定执行。
4.3.2结算价确定
4.3.2.1结算定案值仅由预算核对值、竣工后经甲方审定的预算核对备忘值、按甲方规定手续完备的变更和签证值三部分组成。（按合同规定的各类奖金和罚款另行计算）结算定案值公式：结算定案值＝预算核对值+竣工后审定的预算核对备忘值+审定变更+签证值
4.3.2.2合同签订后，乙方应在接到施工图纸后30日内按投标文件和合同要求，报送施工图预算，在接到乙方施工图预算以后50个工作日内甲乙双方将施工图预算核对完成，（遇双方发生争议，时间顺延，合同付款时间相应顺延）。核对后的预算价即为预算核对值。双方共同认定需待竣工后调整的造价以备忘的形式进行补充说明，此部分造价即为预算核对备忘值。预算核对值加预算核对备忘值之和将作为本合同的正式合同价格。并以此合同价格为基数确定工程进度付款额度，作为合同补充附件，与原合同具有同样法律效力。
4.3.2.3对于需主材找差的材料以甲方限价为依据，甲方限价应遵循实际市场价格。
4.3.2.4乙方在投标报价时及签订本合同前已清楚并考虑工地周围环境、交通道路、现场地质资料、周围地下管网、现场条件、招标文件、承包范围、并已考虑施工技术措施、安全维护、文明施工措施(乙方应考虑按甲方要求搭建暂设、现场通道围档、楼体及现场CI等)、
垃圾排放、冬雨季气候条件等因素。结算时不再重复计取。
4.3.2.5甲乙双方在确定取费标准和各种奖励时，已包干考虑施工组织设计中的下列费用：临时搬迁（施工场地小及甲方销售的需要引起的）、施工临时道路的铺设及修复、合同工期内赶工引起的各种材料设备的损耗及增加（含周转材料）、其他保证合同工期措施费、成品保护、工地保安、独立安全水平围档、施工场地清理及施工垃圾外运（含倾倒、堆放、处理等）、施工噪音环保措施、施工工地环卫费、特殊工程技术培训、其他文明工地措施、以及其他施工技术措施等发生的费用。
4.3.2.6工程造价部分需确认的项目
●土方及桩基础工程：
1.人工挖孔墩基础按砼量，包干240元/m3，此价格包括挖土、护壁混凝土、桩
心混凝土，结算工程量不计算空心挖量。
2.人工挖孔桩按砼量，包干340元/m3，此价格包括挖土、护壁混凝土、桩心混
凝土、钢筋笼，结算工程量不计算空心挖量。
3.螺旋钻孔压浆桩（钢砼含钻孔、钢筋笼、施工用水电费，发电机台班费等）按
设计砼量，包干860元/m3、充盈系数1.2。
4.其它基础形式甲方有权要求执行甲方限价，或由甲方分包。
5.场外取土、余土外运，包干12元/m3。
6.甲方确认的需施工现场内运土（含取土），包干8元/m3。
7.甲方可根据需要自行安排土方外运，土方结算工程量以签证认定的数据计算。
8.包干价已包含取费和税金。
●脚手架工程：
1.外墙脚手架（含主体、装饰，），凡设计室外地坪至檐口（或女儿墙上表面）
的砌筑高度h=22.5米以内，执行钢管单排脚手架。
2.外墙脚手架（含主体、装饰，），凡设计室外地坪至檐口（或女儿墙上表面）
的砌筑高度h=22.5米以上，执行钢管双排脚手架。
3.外墙架子围护：外挂安全网执行定额；如采用密目网，按投影面积包干5元
/m2
4.内墙脚手架（含主体、装饰），按钢管里脚手架（砌体及砌体上砼梁按一体考
虑）计算。
5.框架砼梁、柱脚手架，按钢管单排脚手架（砼梁下没有砌体）计算。
6.脚手架工程中，脚手架搭拆均按综合考虑搭拆一次计算，结算时不作调整；
混凝土梁下砌筑时，仅计算一次脚手架搭拆
7.包干价已包含取费和税金。
●模板工程：
1.梁、板、柱、阳台、女儿墙、栏板、楼梯等执行相应的复合木模木支撑定额；
2.砼墙（含地下室墙、剪力墙、电梯井壁等）执行相应的钢模钢支撑定额。
3.主体工程模板按图示工程量套定额，除此之外不作任何调整。
●钢筋工程：
1.柱钢筋如果采用电渣压力焊施工工艺，包干价7元/个接头（接头及钢筋量按
实计算）。
2.钢筋如果采用锥螺纹套筒施工工艺，包干16元/个（接头及钢筋量按实计算，
减钢筋定额损耗）
●建筑工程垂直运输：
1.每单体楼盘只按一种机械计算垂直运输。
2.砖混及框剪多层。仅使用卷扬机的按实计算，使用塔式起重机的，单体建筑檐
高h=22.5米以内，执行20m（6层）内塔式起重施工住宅混合结构定额TJ12-20。
3.小高层，仅使用卷扬机按实计算，使用塔式起重机的，单体建筑檐高h=35.5
米以内，执行20m（6层）以上塔式起重机施工（住宅）现浇框架结构定额
TJ12-44。
4.高层及19层以下，使用塔式起重机的，单体建筑檐高h=6
5.5米以内，执行
20m（6层）以上塔式起重机施工（住宅）现浇框架结构定额TJ12-47。
5.垂直运输机械如采用吊车，数量按实计算，安拆费多层执行塔式起重机（起重
量8t以内）定额，小高层高层执行自升式塔式起重机定额。场外运输费执行
塔式起重机（起重量3-8t）定额。塔式起重机基础及轨道铺拆费用执行固定
式基础（座）（含拆除）。
6.单体建筑檐高超过h=22.5m以上部分，执行人工机械降效、加压水泵定额及高
层建筑钢模补贴、框架砼补贴（与对拉片不同时计取）
●其他约定：
1.配合费：外墙保温、门窗等所有甲委工程配合费合计按建筑面积3元/平方米
包干使用，乙方应无条件提供符合要求的脚手架、垂直运输、施工用水电源
等配合。
2.甲方提供电源的工程，施工用电按实际计量，在当次工程进度付款中扣回。
3.甲方提供水源的工程，施工用水按实际计量，在当次工程进度付款中扣回。
●零星工程：
1. 零星工程指非主体工程及主体相应配套，工程造价按工程四类取费后总价下
浮4%
●材料价格：
1．材料价格执行附表甲控材料价格清单（详见附表），市场材料价格波动超过±5%甲已双方可商议调整。
●与本工程有关的所有预算和结算，甲方都有权委托第三方进行代理审核、复审，乙
方应给予配合。
4.3.3结算申报
4.3.3.1乙方应严格按甲方要求时间申报结算，延后的按每延后1天扣除结算总价0.1%计算罚款，提前申报的，不予奖励。
4.3.3.2所有预算和结算书格式按照**市规定的标准格式，电脑打印（纸张大小A4），一式两份，为便于施工图预算审核，主体与装饰工程预算书要求分别编制。4.3.3.3乙方所报结算（或预算）资料应真实可靠，不可高估冒算，结算（或预算）审减额度如超过审定结算定案值（或预算核对值）的10%，由乙方承担超过部分的结算咨询费，额度按照超过部分的5％计取，若乙方报送的结算（或预算）低于造价，允许报补充预算，补充部分视为审减额。最终核减额超过审定总价的15％，乙方除按前述办法支付超额造价咨询费以外，甲方将按照结算总造价0.5%的比例计取罚款，由甲方直接在乙方结算定案值中扣除。
公式：A=B－(C－1.1×B)×5%
A――最终结算定案值（或最终预算核对值）
B――审定结算定案值（或预算核对值）
C――乙方申报结算（或预算）值
C≥1.1B
注：
1、最终结算定案值（或最终预算核对值）是指对乙方所报结算（或预算）
的高估冒算情况，按本合同要求扣减结算咨询费以后的审定结算定案值（或
预算核对值）
2、C＜1.1B时最终结算定案值（或最终预算核对值）A即为审定结算定案值
（或预算核对值）B
4.3.3.4签证变更按月结算，每月5日前一次性申报上月全部（以监理及甲方工地代表确认完工情况的日期为准）的签证变更结算，要求每份签证变更附一份完整结算书，延迟申报的每迟报1天扣上月签证变更结算总价的2%，扣完为止。原则上甲乙双方应在签证事项实施前，商谈确定签证价款；特急签证也应在施工后10 天内谈定价款；乙方提交的签证预算书，应不高于事先商谈的价格，如果预算书价格高于事先商定的价格，则该签证最高结算价格应不高于双方事先商定的价格。
4.3.3.5要求乙方有固定的预结算专业人员，预算员应出具年审后的执业资格证书，乙方在签订合同后要更换预算员的，应提前15日书面报甲方批准。对结算过程中乙方预算员3日内不能提供合理解释和甲方批准的书面报告的结算子项，甲方有权根据单方测算确定该子项造价。4.3.4签证变更
4.3.4.1乙方对于甲方正式发出的变更、签证，应及时、完整地的执行，并保证工程的质量和进度要求。
4.3.4.2甲方发出的变更、签证通知单，应加盖甲方印章，否则乙方可以不接受；乙方出具的要求甲方结算的变更、签证单，如果没有加盖甲方公章或未经甲方现场楼盘工程师验收签字，视为无效。合同履约中，甲、乙双方填制的变更、签证通知单都应使用甲方下发的标准表格，否则视为无效，乙方可以不予接受。
4.3.4.3甲、乙方均应对变更、签证通知单连续编号、妥善保存；甲、乙双方都应设置变更、签证事项的单据交付记录，交付对方单据时应要求对方签收，接受方不得拒签。
4.3.4.4关于变更、签证计价及结算的约定：变更、签证的计价严格执行与其相关的合同经济条款，其套用的定额、取费标准、价差处理等都要与合同经济条款的约定相一致。当没有合适的定额套用时，双方可以按当时当地的市场合理低价协商确定。在双方核对变更、签证的价款时，乙方负责事先就每张变更、签证通知单做一份完整预算书，提交于甲方。甲方不接受乙方以汇总方式编制的多项变更、签证事项的预算书。预算书的内容必须完整、准确，如预算书报价超过最终审定价10%，由乙方承担超过部分的结算咨询费，额度按照超过部分的5％计取，由甲方直接在乙方结算总价中扣除。
4.3.4.5关于临时用工的签证事项：双方应在签证通知单上协商确定以下问题：工作内容及工作量、工作时间、工作人数、取定的人工单价（综合包干单价25元/工日，已含取费和税金）。当变更、签证的工作内容完成之后，乙方要及时督促监理人员和甲方工地代表签字验收确认，对于隐蔽工程的签证，必须在覆盖前完成验收手续、工程量的确认和费用的报送，否则甲方可以不计价款；对于其他签证，监理人员和甲方工地代表必须在完工后5日内签字验收确认，否则甲方可以不予审核费用。
4.3.4.6设计变更单和签证施工后验收合格方能作为结算或计算造价的依据。对未按设计变更施工或没有在施工后验收的变更和签证不作为结算依据，乙方未主动要求验收的变更和签证，甲方有权对该变更或签证所涉及的费用在结算时作不予考虑或加倍计取处理。
4.3.4.7对施工组织设计、施工方案、报告及各类施工技术措施等应事先报甲方审批，经甲方审批后方可实施，实施后需按照签证的执行要求，以签证的形式确认并验收，方可作为结算依据，否则甲方有权在结算时视其为无效。
4.3.4.8对因甲方原因造成的误工，应报甲方审核，经甲方审批后以签证的方式确认，作为结算依据，否则甲方有权在结算时视其为无效。误工一个月内（含一个月）只补偿工期；误工超过一个月的，除工期补偿外，对超过部分的时间，在结算中按签证工人数量，计取10元/人·日的生活费（含取费和税金）。其他费用或非甲方原因造成的误工一律不予补偿。
4.3.5甲供材料结算依据
4．3．5．1甲供材料系指由甲方采购的建筑材料。甲供材料项目清单(下列项目中以本工程最后图纸设计为准)⑴室内外磁片及各类石材⑵电器开关、插座⑶室内地面铺设材料（大理石、地砖、地板等）⑷卫生洁具台、面板类⑸暖气片⑹单体燃气炉⑺甲方认为需要进行甲供的其他材料。
4．3．5．2开工前，乙方应编制甲供材料采购计划，乙方计划不足造成重复采购，影响工期及价格由乙方自行承担风险责任。工程开工后一个月内，乙方应向甲方报送甲供材料整体计划。每月20日前，乙方应准确将下月甲供材料计划提交甲方审核，甲方按乙方提供材料计划供货，竣工后的各部分剩余材料按甲方采购价格抵扣工程款。
4.3.
5.3甲方若无现场仓库，由乙方保管甲供材料。
4.3.
5.4乙方所报甲供材料总额度超出单项工程预算甲供材料（按采购价计算）总额20%的，
乙方需提供合理理由。4.3.6甲控材料结算依据
4.3.6.1甲控材料系指甲方指定材料的生产厂家、规格及结算价格，并封样验收的材料。4.3.6.2甲控材料项目清单(下列项目中以本工程最后图纸设计为准)⑴配电箱⑵外墙装饰构件⑶防水材料⑷消防箱具⑸砖及砌块⑹内隔墙板工程及特殊砌体⑺吊棚材料⑻给排水及采暖管材⑼屋面装饰材料⑽商品混凝土⑾屋面瓦⑿钢筋⒀水泥⒁模板⒂甲方认为需要进行甲控的其他材料。
4.3.6.3乙方提供三家以上材料生产厂家、样品及报价。甲方根据乙方提供的产品及市场调研价格，明确价格标准，厂家及样式。
4.3.6.4对乙方未经甲方批准自行使用的甲控材料，质量和技术标准符合甲方要求的，以甲方的市场调研价为结算依据，不符合甲方要求质量和技术标准的，此项材料价不计入结算，对影响使用的，乙方应无条件更换，引起的费用损失乙方自行承担。由甲方整改的，按整改的总价加10%的罚金一并从乙方结算总价中扣除。
4.3.6.5未经甲方同意，混凝土结算均执行现场搅拌。
4.3.7甲委工程结算要求
4.3.7.1甲委工程系指由甲方另行选择设备、产品及安装队伍的工程。
4.3.7.2甲委工程项目(下列项目中以本工程最后图纸设计为准)⑴塑钢窗、铝合金窗采购及安装⑵分户门及单元门、防火门、车库门采购及安装⑶卫视有线工程⑷智能工程⑸对讲工程⑹消防工程⑺电梯设备采购及安装⑻外墙保温、涂料工程⑼通风工程⑽橱柜采购及安装⑾大型雨蓬遮阳蓬⑿太阳能设备⒀泳池设备⒁甲方认为需要进行甲委的其他工程。
4.3.7.3乙方应积极配合甲方外委工程施工，因乙方不配合造成外委工程施工缓慢和成品半成品损坏的，按甲方审定的费用在乙方的合同总价或结算总价中扣除，而不需要征得乙方同意。因此引起外委工程投诉的，经查属实，按投诉单项工程的外委工程总结算造价的2%扣罚，甲方不需征得乙方同意。
4.3.7.4甲委工程，乙方为第一责任人，负责全面质量管理及验收，负责统一现场协调安排，甲方负责协调督促。乙方有责任提供进场时间、材料计划书、现场安装条件及配合条件。4.3.8新技术新材料结算要求
4.3.8.1甲方要求采用的新材料新技术，乙方应积极配合。超过标准之外的工具器具使用费由乙方承担。
4.3.8.2新材料新工艺开始使用15日内，乙方应报审该子项工程的结算价格，甲方审核后方作为结算依据，乙方未按规定报审的，以甲方依据定额编制的估价表为结算价格。
4.3.9施工用水电
4.3.9.1严禁乙方违章用水用电和浪费行为，甲方发现乙方使用违章用电器具，不论是否正在使用，均处以500元—1000元/个·次处罚，长流水500元/次，严禁窃电、窃水行为（无论是否有意），一经发现，除处以不低于上述标准的罚款以外，水电费按甲方实际交纳额度在结算付款中扣除。
4.3.9.2甲方鼓励各施工单位互相监督，节约能源，对用电量和用水量超标的，总结算额扣
减甲方现场用水电后，总表计量余额超出部分按各承包单位的合同金额分摊至各施工单位。
4.3.10其他
4.3.10.1违约金、罚款、甲方代付款等约定或法定由乙方承担的款项，由甲方从结算款中扣除。
4.3.10.2按国家规定由乙方缴纳的各种税收及其他费用已包含在合同总价内，由乙方向收缴部门交纳。由甲方代理的，从乙方当月进度款中扣回。
4.3.10.3乙方施工的建筑垃圾应及时排放。乙方未及时排放的，甲方因需要可由甲方自行安排外运排放，按实际外运排放土方外运合同金额扣回。
4.4付款部分
4.4.1 付款比例
4.4.1.1单体工程完成基础施工后，付至合同金额的5％。此后至乙方按合同要求与甲方委托的咨询公司核对完预算并经甲方审核完之前，甲方不再支付工程款，以下付款条件均须满足本条件要求。
4.4.1.2主体结构工程施工至4层顶板，付款至已完结构工程产值的70％；
4.4.1.3主体结构工程施工完成，付款至已完结构工程产值的70％；
4.4.1.4主体装饰工程施工至50％时，付款至已完装饰工程产值的80％；
4.4.1.5主体装饰工程施工完成，付款至已完工程产值的80％；
4.4.1.6单体工程结算完成后，付款至结算总金额的90％，结算半年后付至95％；
4.4.1.7质保金付款按国家有关工程保修期限而具体确定，详见甲乙双方签订的保修合同。
4.4.1.8甲方向乙方支付的甲供材料，按实际供货量和甲方实际采购到现场价格折抵工程款，即以上每笔付款中均包含现金支票和甲供材料折抵工程款两部分。
4.4.2付款方式
4.4.2．1进度款与质量挂钩，报送工程进度报表时附《**地产分部分项工程及关键工序质量验收单》，若所报工程的质量达不到验收规范要求，甲方有权暂缓支付该部分工程款。
4.5竣工结算
4.5.1在办完竣工验收交接后，甲乙双方进行工程结算和竣工资料的移交，双方在结算书上签字和办完竣工资料移交手续（含全部应交城建档案馆的资料），且经市城建档案馆验收合格后，半年内支付扣除保修款后的工程总价余款，留工程总价5%作为保修金。
4.5.2乙方上报的结算额，不得高出甲方审定后的结算额的10%，否则，甲方收取超出部分的5％的违约金，并在结算款中扣除，并降低乙方在甲方承建商评估体系的排名。
4.5.3待保修期持续2年且监理工程师及甲方对工程质量无异议后20天内即与乙方办理保修款结算。
合同成本管理部2019年工作总结 及2020年工作计划 2019年在集团的正确领导下，我们部门紧紧围绕重点开展工作，紧跟集团各项工作部署，基本完成2019年度各项工作任务，为了更好完成下年度工作目标，现汇报如下： 一、2019年工作总结 （一）2019年工作完成情况 1、合同管理 我们部门日常工作就是负责集团下属所有与工程有关合同的起草、洽商、签订及监督合同的执行，保证合同的合理性、规范性，严格执行集团制定的合同评审制度及流程，并完成合同的签订。 我部门根据集团下属房地产开发、物业管理、市政建设的情况及近几年来已签订合同，编制了各类工程合同模板，有利于集团合同标准化管理及会签。 2019年全年共签署各类工程合同24份，合同金额约9092997.28元。新签合同财务部、综合管理部及本部门均有存档，原件一般保存在财务部，并不断补充合同台账，以便检索和查阅。 2、招标管理
目前我部门一般通过邀请方式组织招标工作。邀请单位通过网络查询及已合作资源中寻找，由我部门编写招标文件，并组建评标小组，秉持公平、公正、公开的原则，通过考虑企业资质、业绩、征信、投标价格，以综合评比的方式确认中标单位。 中标单位确认前合同成本管理部会对拟中标单位进行考察，主要考察单位的履约能力、财务状况、组织架构及经济纠纷等，并撰写考察报告。 3、预结算管理 合同成本管理另一重点工作就是预结算。在预算方面，我们按照施工图纸和施工方案，计算工程量、编制清单、调研现行材料价，依据现行计价原则、相关费用文件，编制工程预算及成本。 在结算方面，严格执行施工合同，控制施工单位的高估冒算，审核结算资料的
合理性、完整性，认真计算，和相关审计单位核对，及时准确的完成各项结算。 2019年共完成49项工程结算。其中市政项目完成老项目结算工作，完成与业主对审及13家分包单位结算；完成军江路道排工程结算编制工作；完成支四路道路工程分包单位结算工作；完成综合管廊工程量对审工作。其中金桥庭院项目完成12项结算，共审减金额54850592.57元。审减率8.41%。 4、成本管理 对项目的成本进行监控，收集整理项目动态成本，并进行汇总和分析；对个项目的进度产值进行核实，审核工程拨付单，监控进度款的支付。共审核工程拨付单共55份。其中，英山1份，咸宁17份，市政37份。 5、成本分析及评估 对已结算工程进行指标分析，为未来的工程建设提供成本控制的依据，也为项目部提供未来努力的方向，找出自己与社会平均水平之间的差距。 分析出现成本偏差的主要原因，为后续施工提供支持，保证公司的利润最大化。 金桥庭院项目按已结算工程总单方造价3289.14元/㎡。 金桥庭院项目汇总指标分析 概况：1、建筑面积：2、楼层：层；3：层高：4：占地：亩5：容积率：6：建筑密度：
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
关于工程项目合同管理与成本控制的思考 一、合同的基本概念及在建筑工程中的作用 合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。依法成立的合同对当事人具有法律约束力。当事人应当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或者解除合同。依法成立的合同受法律保护。 我国的《合同法》规定，双方当事人在签订合同时应遵守下列原则：1、自愿原则；2、合同的法律原则；3、诚实信用原则；4、公平原则。 我处是法人单位，各项目经理部在未经处授权的情况下，一律不得对外签订经济合同。对外经济合同必须经过处有关部门的审定后由处统一签订或授权签订。 工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。就我处而言，项目经理部要履行承包商与业主签订的施工合同、与处签订的经济责任承包合同、及处与劳务承包人签订的劳务承包合同，此外还要履行因项目实施需要签订的物资采购合同、加工合同、运输合同、租赁合同、保险合同等。 合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。下面，我首先将我们涉及的合同中一个特别重要
的合同-----承包商与业主签订的施工合同，其在施工中的作用及有关内容向大家作一简要介绍。 1、该合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程中进行各种经济活动的主要依据。合同在工程实施前签订，它确定了工程所要达到的目标以及和目标相关的所有细节问题，合同确定的工程目标主要有三个方面：工期、工程质量、工程项目单价。 2、该合同一经签订，合同双方就形成了一定的经济关系。合同规定了双方在合同实施过程中的经济责任、利益和权利。签订合同，则双方居于一个统一体中，共同完成项目任务，双方的总目标是一致的。但从另一个角度看，双方的利益又是不一致的，主要表现在： ①承包商（项目经理部）的目标是，尽可能多地获取工程利润，增加收益，降低成本。 ②业主的目标是，以尽可能少的费用完成尽可能多的工程任务，并尽可能地提高工程质量。 由于利益的不一致，导致履行合同过程中的利益冲突，造成在工程实施和管理中双方行为的不一致、不协调和矛盾。一方面，合同双方常常都从各自利益出发考虑和分析问题，采取一些策略、手段和措施达到自己的目的；另一方面，合同双方也都可以利用合同保护自己的权益，限制和制约对方。 3、该合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同，双方的行为主要靠合同来约束，都必须按合同办事。所以，工程
工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标 成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。 二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项： 首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。 其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。 第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。
公司成本管理与控制方 案设计 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
成本管理与控制方案设计 某公司 二00三年八月 一、前言 企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。 成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。 成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。 成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。 因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方
面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起 纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。 在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类） 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法 二、成本资料的收集和加工流程 （一）材料费用资料归集、费用计算流程 1、生产工艺—总装流程
1.目的 为加强海尔地产集团房地产项目的工程合同的成本管理，规X工作流程，维护集团权益，制定本管理办法。 2.适用X围 本管理办法适用于海尔地产集团下属各项目公司。 3.职责 3.1 海尔地产集团审计法务中心和成本管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解 释、指导、监督检查。 3.2 海尔地产集团下属各公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资 料管理等）贯彻执行本管理办法。 4.工作要求 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工 程施工形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、 监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、 设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2海尔地产集团房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得 集团的权益能够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责 任，但金额在3万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界 定清楚归属的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签 署合同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则 本原则包括以下两方面含义： ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标 方式确定：（1）某项工程、产品业已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系； （2）某些政府垄断工程；（3）属于工程招标管理制度规定的适用情形，经 详细填写集团《考察结果审批表》，并按规定经集团有关负责人会签批准后， 方可采用考察对比的方法确定合作方。 ◆合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证 协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投
项目部合同、成本管理程序 一、合同管理 1、分工职责 ◆合约商务部(周秋萍)为合同管理的主管部门，负责施工总承包合同的草拟、组织评审会签，参与合同的谈判及签署，并跟踪其实施执行情况。 ◆材料物资设备部(王成汉)负责建立合格供应商采购平台，实行优胜劣汰制度。组织授权范围内各类材料物资的采购招标、合同草拟、合同谈判、组织评审会签、合同签署、交底及实施、传递；负责全公司材料（物资设备）采购合同文件的管理并建立合同台帐。 ◆工程管理部（秦新民）负责监督分包施工合同的履行，监督项目部对分包方质量、安全、进度全面管理，办理分包工程延期、停工、复工签证工作；协助预算部建立分包商信息平台；负责劳务合同的草拟、组织评审会签，跟踪实施执行情况。 ◆预算部（李彬）负责建立合格分包商信息平台，组织授权范围内的分包合同招标。 ◆经营部（周序鑫）负责草拟、组织评审会签分包合同。 ◆法务部（办公室）冯军负责建立公司总包合同总台帐以及合同履行期间合同文件的正本保管、为各部门和机构合同实施管理提供支持服务。负责全公司分包合同文件的管理并建立合同台帐。负责全公司劳务合同的管理并建立合同台账。 2、参与合同会签评审的部门及评审重点： 总包合同（或分包合同或劳务合同）会签审核流程：合约商务部（或经营部或工程管理部）发起－→工程管理部－→预算部－→经营部－→法务人员－→财务资金部－→总经理－→合约商务部（或经营部或工程管理部）修改定稿 ◆材料物资设备部：负责审核材料供应签约单位是否有履行合同的能力，产品质量技术标准供应周期、售前售后维保服务等是否符合公司规定并满足项目要求。 ◆工程管理部：负责确认签约单位是否有履行合同的能力；工期是否符合科学规律及项目要求；劳动力、机械配置及物料供应是否满足项目要求；技术保证能力及质量安全管理目标等是否满足公司及项目要求；物资设备供应合同负责审核供应的质量技术标准、供货时间周期等是否满足项目要求；违约责任是否有相应的处罚措施等。检查合同注明的施工工序工艺是否符合图纸要求。 ◆预算部：负责确认合同价格、付款方式、结算方法、结算标准、变更确认约定是否符合公司要求。合同附件报价资料须有明细备查。
企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字：成本；控制管理；方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题： 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。 3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。 （一）设立一个专门的预算部门
工程项目合同管理与成本控制 项目合同管理是国际工程项目管理的核心，对于大型工程项目来说尤其如此。在国际工程中，合同各方，包括业主、监理工程师和承包商，都十分重视合同的管理工作。尤其对承包商来讲，可以说项目合同管理直接关系到项目实施是
否顺利，自身的利益是否能得到保护，而高效率的项目合同管理又在很大程度上依赖于合理、恰当的项目合同管理组织方式。 一、当前我处在项目合同管理方面存在和亟需解决的问题 根据我处项目管理的现状，我处要提高承包工程的经济效益和管理水平，必须进一步提高项目合同管理和索赔水平，具体应抓好以下几个方
面的工作。 1、增强合同和索赔意识 由于我国长期受计划经济影响，国内工程管理中项目合同管理thldl和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视，许多项目经理部对它们还比较陌生。所以，首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、项目合同管理及索赔的宣传、培训和教育，使大家认识到这个问题的重要
性，重视合同和项目合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。 2、逐步建立项目合同管理组织，使项目合同管理专业化。 在这方面，我们必须学习和研究国外国内承包企业的先进经验。由于项目合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构
从事这项工作。不能将项目合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作。建议处对工程规模较大、单价较低的项目设项目合同管理副经理，对较小的工程设专职项目合同管理员，对特大型工程还可以外聘项目合同管理专家或咨询工程师。应该认识到，项目合同管理和索赔水平的提高不仅仅有利于解决合同争执和赔偿问题，更有利于我处项目管理水平和整体管理水平的
《工厂成本管理与控制》 版权所有·翻印必究 目录 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善 一、重要的改善观念。 二、工厂中主要的改善活动。 第二讲：工厂现场改善。 一、现场与管理。 二、现场之屋。 三、标准化。 四、5S。 五、消除浪费。 六、现场管理的金科玉律。 第三讲：现场管理的质量，成本和交期。 一、现场的质量管理。 二、现场的成本降低。 三、交期。 四、质量改善与成本降低是相容的。 第四讲：工厂中常见的浪费。 一、你的企业每天都在“烧钱”吗？ 二.工厂中常见的8大浪费： 一、 第五讲：工作合理化（一） 一、工作合理化的目的－提高生产力，降低成本。二、合理化的手法――工作方法改善 三、合理化的目的。 第六讲：工作合理化（二）。 一、合理化的方法。 二、合理化的内容。 三、合理化流程作业。 四、合理化组立线规划。 第七讲：工作简化（一）。 一、工作简化之意义。 二、工作简化之基本原则。 三、工作简化与生产力之关系。 第八讲：工作简化（二） 一、工作改善具体方法。 第九讲：IE（工业工程）（一）。 一、IE（Industrial Engineering）的概念。 二、流程分析。 第十讲：IE（工业工程）（二）。 一、动作分析。 二、动作的经济原则。 第十一讲：成本控制之库存管理。 一、库存的ABC分析及重点管理。 二、“零库存”的追求和意义。 第十二讲：成本控制之采购管理。 一、准时制采购。 二、消除采购人员的“灰色收入 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善
问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？ 一、主要的改善观念。 1、改善与管理。 “维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。 在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。 高层管理 高层管理 中层管理中层管理 督导管理督导管理 作业人员作业人员 管理的工作职能改进分为创新和改善 改进可再区分为“改善”和“创新”。“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。 2、改善注意过程。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。 预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。 “改善”是着重在“人际面”上的努力。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻“过程”。在“改善” 的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。 3、PDCA/SDCA循环 在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（PLAN）——执行（DO）——核查（CHECK）——处置（ACTION）——PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。 任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（Standardize）→执行（DO）→查核（Check）→处置（Action）SDCA的循环：见图 处置处置 计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置 PDCA循环SDCA循环 4、品质第一 就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。 5、用数据说话 “改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以
合同成本管理工作总结 篇一：合同成本部工作总结 成本合约部XX年工作总结及XX年重点工作计划——立足本职、夯实基础、勇于创新成本合约部从工程管理部中分离出组建到现在已有2月余，主要职能为公司主管工程施 工方向、项目成本分析控制、签订工程类合同、生产投入、对内对外沟通、工程款项收支、 参与工程实施等职能。 成本合约部具有综合协调职能。组建时间虽短，但今后即将承担的工作任务会比较重， 加强部门团队建设，培养既了解工程又懂造价的复合型管理人才，进一步开拓思想，总结经 验和教训是本部门当前首要任务。现将XX年度主要完成工作及XX年重点工作计划向公 司汇报如下： 一、XX年主要完成工作 （一）合约管理 1.协助配合完成路灯项目、农村道路项目的招投标相关工作，如招标文件编制、制定招 标表格、确定招标控制价等。 2.完成六盘项目、路灯项目、农村道路项目3个施工合
同编制及签订，完成六盘项目4 个施工班组合作协议编制并谈判签订。 3.与六盘项目施工总包单位签订内部承包经济协议、公章使用协议，并以该单位名义办 理保函、开工各项手续（图纸会审、设计交底、施工方案）、项目情况汇报、施工进展报表（周 报、月报）、施工宣传手册等为工程正常开展而必备的各类手续。 4.与各合作单位、管理单位保持沟通联系，办理自营项目和分包项目的各类手续，如组 织考察劳务协作队伍、材料供应商，与代建单位、设计单位、监理单位、业主就工程按合同内容实施开展工作。重大事项均按一事一议的 制度向工程小组汇报决定。 5.收集和整理各类合同模板，逐步形成公司合同模板库。 6.与工程部共同制定公司工程类管理制度，目前《工程计量及结算方法》、《计日工管理 办法》2项管理办法已开始试行，《工程变更（签证）管理办法》、《工程技术档案管理制度》、 《工程质量安全管理及奖惩办法》3项管理办法已基本编制完毕，预计年后可开始试行。 7.制定工程结算流程，编制部门组织架构、职能及岗位
如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务
建立合同网络框架 1. 合同网络架构作用是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于开 发商把握工程管理的主线，起到提纲挈领的作用。 2. 解决办法：编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网 络。? 3. 注意问题：目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究。? 一、分包存在是建立合同网络架构的必然要求 ?对于一个复杂的大型项目开发，极少由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说 来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因如下： 1．总包单位不具备完成所有项目的资质 我国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位具有从土建、建安、 消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的 分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。 2．完全施工总承包的价格总是高于平行分包工程 从控制造价的原因上考虑，开发商不应该把所有的工程交给一家施工单位，比如由一家 承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。 3．特别重要的设备与材料实行自主供货 分包模式是目前国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理做得比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对 双方的责、权、利规定得很 明确，双方的配合工作也比较
好，合同执行得也很顺利；反之，双方经常陷于扯皮和矛盾中，开发商时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有 人负责，由此带来工期的损失和造价的突破。 二、合同网络架构在项目管理中的作用 在工程项目中，参与工程建设的各方，包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的 组织单位。这些单位根据不同的情况，分别与开发商管理部签订合同，其中最重要的合同是 设计合同、监理合同以及施工总包合同；各分包单位与总包单位签订分包合同；开发商、施 工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于开发商，合同网络架构图就是合同的关系 图。 作用一将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小单位 作用二将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作 用合同形式确定下来 作用三对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用 目标 作用四确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建 立项目质量控制计划 作用五估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划 作用六预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划 三、建立合同网络架构的关键问题 1.理清管理思路，确定用总包或平行发包的方式 大型项目中的分部分项工程，其专业性是很强的，如电梯工程，一般都要厂家安装，这 样有利于分清责任，确保工程质量；消防工程因为受消防法 制约，一般要由经过当地消防 部门认可的施工单位承建；玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。 对于这些分包的管理，一种是采用由业主直接管理的方式，一种是由总包单位管理。总 包负责制在大中型建设项目管理中应是必然的选
合同管理在成本控制中的作用 任何一个企业经营的最终目的都是为了获取更多的利润，电力行业也不例外。电力工程施工是一项极其复杂的过程，施工中的每一个环节、每一个细节对成本均产生极大影响。工程施工也会牵扯到许多的合作企业，在合作过程中，以签订合同的方式来规范约束不同的企业，对成本的控制影响是十分明显的。因此对施工企业而言，加强和提高对合同的管理水平，可以帮助企业有效地控制施工成本，获取更高利润。本文对合同管理在成本控制中的作用进行探讨。 标签：合同管理;成本控制;作用 引言：工程项目工期长、情况复杂多变、风险大、资金投入多、不确定性强，其成本目标实现难度相对也大。在市场竞争日渐激烈的情形下，如何更好地控制成本，实现项目盈利，是项目管理活动急需解决的问题。合同管理和成本管理作为项目管理的两大组成部分是相互影响，相互作用的。合同作为项目实施过程中重要的数据资料文件，对双方的权利义务做出了明确约定，为实现成本目标提供基础的数据支持。合同管理作为工程管理的核心内容和重要环节，从招投标、合同谈判、工程项目实施直至最终结算，贯穿于项目实施的全过程，是工程项目成本管理的前提和基础。 1概述合同管理 合同的签订，通常是由两个平等的组织双方在进行相应的权利、责任和应承担的义务划分之后签订的意向协议，签订合同作为施工过程管理的最主要依据，对整个施工过程的控制是非常重要的。合同管理的内容，不仅仅包括双方对于合同文本，还包括合同履约过程中的书面签证以及竣工验收资料等，还有相应的工程结算说明等等都需要在合同管理过程中有所体现。因此，合同管理不仅仅是对合同文本的管理，还应当涉及原始证据的保存和管理。 2合同管理对于成本控制的影响 2.1人员成本的核算 对于施工方，一般会涉及到各种不同人员的雇佣问题。比如，相关的技术人员和施工人员要参与施工的过程，就需要签订相应的劳务承包合同。通过对合理的劳务承包合同条款的制定，明确每位员工应发放劳务费用的规定。在劳务合同中明确规定按照工作量进行相应费用的发放，可以充分调动人员的积极性。多劳多得的奖励方式可以激起工作人员的热情，可以极大程度的避免“平均主义”发放劳务费用，造成人员窝工，导致施工进度缓慢、效率低下，进而影响工程进度等情况。 2.2对于原材料的价格控制
路桥施工成本控制中的合同管理应用分析 发表时间：2019-04-26T15:23:55.577Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第36期作者：何彩霞 [导读] 合同管理在路桥施工成本的控制中是十分重要的，但是在应用的过程中也要注意方式方法，合理的设计合同的内容，签订合理的承包合同并且在这一过程中做好监管措施。 中交一公局第五工程有限公司河北三河 065200 摘要：合同管理在路桥施工成本的控制中是十分重要的，但是在应用的过程中也要注意方式方法，合理的设计合同的内容，签订合理的承包合同并且在这一过程中做好监管措施。 关键词：路桥施工；成本控制；合同管理；应用 1项目合同要点 在项目合同当中，必须要有专门的条款来对相关规章制度和法律法规的应用进行说明，通常而言，施工合同文件主要包括以下几个方面：首先是合同协议书，主要有评标以及谈判期间产生的附件等；再者就是投标书、中标书及其相关附件等；最后工程量清单、合同通用条款、图纸以及专用条款等。在具体实施期间，因为项目工程容易受到其他各方面的影响而使周期产生相应的变化，因此在进行投标的时间无法预测工程项目所存在的风险，所以无法对其进行有效预防。因为风险的不可预估和不可控性，务必需要双方一起承担，同时在合同条款当中对可能存在的风险以及双方所需承担的责任进行充分明确。 2合同管理意义 2.1符合市场经济发展要求 市场经济的快速发展，加剧了企业之间的竞争，很多企业在发展过程中都要被制度所束缚，只有这样才能体现企业之间竞争的公正性。要想使承包商和业主之间长期维持一个良好的关系，就要用合同、权利、义务去规范双方的行为，维护双方合法利益，体现合同权威性。此外，在市场经济中，合同的执行及履约情况严重影响的项目的整体效益，施工企业想要取得理想的利润，需要合同双方遵循合同履行好各自的义务，因此施工企业合同管理是施工单位经营管理的重要手段管理手段。 2.2可以提高企业整体管理水平 施工企业的核心是各施工项目，每个项目的经营情况决定着企业的发展。而在项目管理中，施工合同管理是其核心要素，在工程协调工作过程中起着决定性作用，合同管理质量的好坏关乎项目的经营情况，所以做好合同管理工作是极为重要的。与此同时，工程项目在建设期间，合同管理也同其他管理工作相互配合，使项目管理变得有序可行，最终提高项目的整体管理水平，提升企业经营效益。 2.3满足工程管理国际化需求 近年来，国内建筑市场竞争越发激烈，一些施工企业随着国家“一带一路”的政策纷纷走出国门，参与到国际工程的市场竞争中去。由于海外市场的特殊性及业主执行合同的异常严格性等原因，国际工程的合同管理尤显重要。一些企业的通常做法是将合同管理变为单独的管理分支或增设专门的合同管理部门，挑选优秀的合同管理人员，充分发挥其优势，做好合同管理工作，满足工程管理国际化需求。此外，合同管理人员综合素质较高，精通法律法规、施工流程及方法。只有熟悉施工技术、合同条款、法律法规，合同管理人员才能更好应对突发事件，并做好相关的应对措施，以便能够及时挽回不必要的经济损失。 3影响路桥项目发展成本的管理工作的主要因素 3.1在路桥项目建造中企业缺乏成熟的项目成本控制体系 在一个路桥工程中，可以说是一个漫长的过程。一个大的项目可能会经历几年或者几十年的时间来完成，再加上在路桥项目建造中会有很多不确定性因素的发展，这样又会对项目产生影响，对项目成本产生影响。如果一个企业没有成熟的项目成本控制体系，就会对项目工程的把控不过关。在项目工程中就会产生一些不确定的成本损失，而且没有成熟的系统。如果工程中产生问题的话，就没有良好的解决办法。这样问题就会越来越多，随着问题不断地积攒，会影响工程的进度。 3.2一些企业缺乏对成本控制的理念 随着我国经济的发展，路桥技术也不断地更新换代。在这种情况下，部分企业无法跟上时代发展的步伐。路桥技术的更新换代，也带来了路桥管理技术的更新。企业只是学习了在建造路桥方面先进的技术，而忽略了现代企业路桥成本控制方面的技术，没有成本控制的理念。如果想要企业得到发展，就要求公司领导有成本控制的理念，并且付诸实践。在公司中建立良好的成本控制体系，这样才能保证企业的长远发展。 4对路桥项目施工进行成本控制的方法 4.1增强相关意识，切实完善相关管理体系 第一点，切实将管理者的规范化意识增强，并且在其支持下将现有的质量管理体系进一步完善。就施工单位而言，需要做到的就是依据单位现状，同时遵照国家建筑施工制度将现有的路桥工程得以监管。除此之外，还应该据此制定出更加全面化的质量管理制度。第二点，必须将工程检测工作得以落实，尤其是在施工环节中。同时确保质量管理职责落实到位，要求所有相关人员各司其职。若有必要还可将现有的职责进一步细化，继而制定监督机制和奖惩制度。实际上，该举措嫩能够有效调动起员工的工作积极性。第三点，挑选承包队伍之际先检查施工证件，要求其必须符合有关证件的要求，继而全面分析施工项目的具体内容。 4.2切实将准备工作落实到位 通常情况下，工程投入策划会对项目投资事宜产生极大的影响，甚至会关系到其成败。因此，必须积极全面地审核工程项目内容，从而得以挑选出更加合理化的投资计划。实际上，借助以上措施还能够使得路桥工程的投资成本有效降低。经过全面探究可知，往往会影响到工程投资成本的因素非常多，例如工程地址的具体位置以及监管制度的合理化程度、甚至工程规模等因素。相比较而言，工程项目比较大、要求多、地址特殊往往会耗费大量的人力、物力、财力。因此，在选择建筑地址的时候应尽可能的选择地势平坦的未知，杜绝破坏农田资源。与此同时，还应该考虑到水文环境以及地形地貌等因素，挑选出具有规范化特点的地址，借此降低施工的难度以及减少不必要的
某公司成本控制及对策 一、引言 现代会计起源于复式记账的产生以及兴起，在工业革命期间形成了成本会计的基本概念，从此，成本会计作为财务会计的重要分支在会计和企业中起着非常重要的作用，成本控制及其对策的研究在理论上和实际应用中都有着深远的意义。 第一，从理论上看，成本控制及对策的研究对于会计理论的研究起着非常重要的作用。特别是进入新世纪新阶段后，世界产业经济发生了重大的变化，以此为基础的会计核算也要随着得到改变，这不仅表现在量上更表现在质的变化上。因此，成本控制及对策的研究作为会计理论研究的重要组成部分有着重大的理论意义。 第二，从实际应用上看，成本控制及对策的研究对企业提高控制管理能力，提高盈利有着重要作用。企业作为社会经济组织的一种，存在和发展的前提是能否实现最大程度的盈利。企业的利润，简单地讲可以说是收入减去各项支出，这些支出可以笼统的概括为成本，因此在企业不能增加收入的前提下控制成本对于提高企业的盈利水平起着至关重要的意义。这也就决定了成本控制在企业发展中的意义和作用。 迈进二十一世纪，知识经济已成为了全球经济发展的必然，在此基础上成本会计需要改善和变革。起源于工业革命的成本管理及对策，甚至于近现代的成本会计理论已经不适应与快速发展的经济，成本控制领域亟待创新以及结合现代科技发展的实用的有效对策。 二、简述成本控制的含义、原则以及程序 在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。它反映了管理上的业绩。 （一）成本控制的含义 成本控制是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标,对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。
公司成本控制与管理分析 随着社会主义市场经济的发展，现代企业制度的逐步建立和完善，成本管理已然成为现代企业非常关注的问题。 然而，传统的成本管理是以企业是否节约为依据．片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本控制的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销。企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益．企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。 如今的市场经济各项条件使得各企业必定由以往的粗放型经营向集约性经营转化。在市场经济条件下价值规律，供求关系，竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点。因此我们必须以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量，价格，销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。 一、成本控制的概念和目标 1．1成本控制的概念 一般而言，成本控制是指管理者面对任何必要的经济活动所采取的策略和措施，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三个方面的内容：控制分析、成本决策和反馈考核。其中控制分析贯穿成本控制始终，发挥着基础作用。它是以降本增效为目的，对财务数据、技术资料和人力资源加以融合，运用一定的技术手段进行的分析活动。 1．2成本控制的目标 狭义的成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，而广义的成本控制观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施。改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力。因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。 二、目前就我们企业成本控制存在的问题 所谓成本控制是指企业的成本控制，不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位的考察，实行全过程控制。但是我们普遍存在着在成本控制方面的一些问题，无论是思想、内容还是手段，都存在着许多不适应公司发展的地方，这些方面同时也很好的反映了当前业内普遍存在的问题。概括地讲，主要有以下几点： (1)在管理思想上，单纯强调成本的节省而忽视成本的“综合效应”。我们知道，任何成本的投入都应以取得相应的收益回报为目的。但是，现行的成本控制仍然是以计划经济下的成本控制为指导，以节约为依据，强调片面的在数量上降低成本、节约费用。这种“成本节省”为主导的成本管理。一方面会导致因部门局部利益而损害公司全局利益的行为，同