费率招标工程的合同管理及成本控制
摘要：现代工程建设中，为了缩短工程建设工期，建设单位在勘测与设计没有
完成、图纸没有深化的情况下，仍然会面向社会进行公开招标。文章站在建设单
位的角度，阐述了在费率招标工程过程中如何对合同进行管理，明确总包、专业
分包关系，化解合同风险，做好成本控制，最大化地获得建设工程利润。
关键词：费率招标工程、实施合同、合同管理、成本控制
一、概述
传统的三边工程是违背工程建设基本程序的，施工过程中的不可预见性、随意性较大，
工程质量和安全隐患比较突出，工期不能按计划保证。在新的时代发展背景下，有些民营资
金投资、相对监管不是很严的项目，为了加快项目建设进度，有效压缩建设工程周期，经常
采用三边工程，但经过严格规划和过程严密控制的三边工程，也可以控制建设成本、降低财
务费用和管理费用，关键在于过程控制。建设工程涉及的参与方较多，勘测、设计、施工、
监理、造价咨询等单位都需要与建设单位签订合同，一个工程下来合同数量多的可能要达上
百个。尤其是费率招标，为控制成本，甲指分包的工程较多，合同数量也相应较多。这其中
占合同数量多数的主要是建设方与总包单位签订的合同、甲方指定专业分包单位与总包单位
签订的合同，所以要对这两类合同及成本重点控制。
二、总包合同
1、总包单位的确定
建设单位在未出具图纸或图纸不齐的情况下，采用费率招标的方式确定总包单位。招标
文件明确规定合同计价方式、人工费、机械费、材料、设备价格及其他相关费用的计取依据，在同一依据的前提下，竞争结算总价的下浮率。即结算工程总造价＝工程总造价×（1－总价
下浮系数）。投标单位根据自己公司的实际情况，在保证一定管理费和利润的情况下，选择
一个下浮系数作为对招标单位的让利，建设单位会根据下浮系数、投标单位的综合实力确定
中标单位。
费率招标的优缺点：
优点：（1）在未出具设计图纸或设计图纸不齐的情况下，最短时间内确定总包单位，尽
早开工；（2）简化前期招投标工作，节省了复杂的编制清单、标底及投标报价的时间；（3）选定总包单位的条件比较简单，能尽量公平公正地选择中标单位，减少暗箱人为操作的因素。
缺点：（1）费率招标对招标人的风险较大，总包单位为中标下浮系数报得过大，一旦在
施工过程中发现无利润可挣，便会降低工程质量，或想方设法提高工程造价组成部分的价格，导致价格争议达不成一致；在施工过程中总包单位与建设单位极易发生纠纷。（2）对招标
人的管理水平要求较高，工程造价在招标时不能体现出来，待工程竣工结算才能完整计算工
程造价，过程付款需严格控制否则容易付超，竣工结算时按实际发生办理结算工作量较大，
费工费时。
2、总包合同的管理
总包单位确定后，建设单位与总包单位通常会签订两份建设工程合同：一份用于建设项
目立项、建设规划许可、建设工程许可、图审合格之后，办理相关手续时政府备案合同；一
份对内作为双方的实际实施合同；即我们通常说的阴阳合同。
（1）备案合同
备案合同是用于政府备案的，需依据《建筑法》、《招标投标法》等相关法律法规签订，建设单位会把房建、桩基、装饰、空调、消防、钢结构等专业工程打包在一起发包给总包单位，由总包单位对各专业工程进行工程管理，而且备案合同中也会采用建设部门倡导的工程
量清单计价方式。这样做的好处符合法律法规的要求，建设部门合同备案不易提出异议，备
案顺利。
（2）实施合同
在工程实施过程中，建设单位与总包单位签订总价让利的费率合同，而且将拟分包的非
关键性专业工程排除在合同之外，建设单位此部分专业工程另行发包。具体实施时，就要依
据合同约定的造价确定依据及费率计价方式，对影响造价的因素进行一一确定。同时对于甲
编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 费率招标的装饰合同范本 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________
发包人：（以下简称甲方） 承包人：（以下简称乙方） 甲乙双方根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等有关法律、行政法规的规定，就乙方承担甲方开发建设的样板间装饰工程施工事宜，本着平等自愿、诚实信用的原则，经友好协商后达成如下一致意见，特签署本合同，以致双方共同遵守。 第一条、工程概况、工程承包范围及内容 1.1、工程名称：样板间装饰工程 1.2、工程地点： _______________________ 1.3、工程承包范围及内容： 第二条、工程承包方式 本工程为交钥匙工程，乙方负责包工、包料及包甲方验收合格。 第三条、合同文件及解释顺序 除双方另有约定外，组成本合同的文件及解释顺序如下： 1、施工合同书； 2、中标通知书； 3、双方有关工程的洽商、变更等书面协议文件 4、投标书以及其附件（含计价活单）； 5、标准、规范以及有关技术文件； 6、图纸； 当合同文件出现含糊不活或前后不一致时，按以上优先顺序解释。 第四条、合同工期 4.1、承包范围内总工期为日历天，开工日期：2014年月日。竣工日期：2014 年月曰。甲方无需为调整开工日期承担任何责任。 4.2、竣工日期控制 4.2.1、本合同规定的竣工日期是指甲方认可的合同约定的工程承包内容、甲方新增的工 程内容及设计变更全部完工并通过甲方的验收之日，本合同规定的承包内容中任何一项分项工程未完工或经甲方组织的验收评定为不合格，均视为工程未竣工。
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
建筑工程施工合同管理与成本管理 发表时间：2016-04-05T15:40:37.820Z 来源：《基层建设》2015年28期供稿作者：任思源 [导读] 中建三局集团有限公司西北分公司建筑工程项目建设内容复杂，施工范围广泛、技术复杂、管理难度大，这些都严重影响了工程项目建设的质量。 任思源 中建三局集团有限公司西北分公司陕西西安 710000 摘要：国民经济的不断发展，国家各项基础设施日益完善，建筑业成为我国国民经济的重要支柱产业，在国家经济的发展中占有重要的地位，影响着国民经济健康有序的发展，同时也关乎群众的生命财产安全。建筑工程合同管理与成本管理是工程施工建设的基础，一旦此环节出现问题，会直接影响工程效益、工程进度等环节，从而影响工程建设质量，造成豆腐渣工程出现。本文重点分析了建筑工程施工合同管理与成本管理的措施，旨在提高促进我国建筑行业健康、快速发展。 关键词：建筑工程；合同管理；成本管理 引言： 建筑工程项目建设内容复杂，施工范围广泛、技术复杂、管理难度大，这些都严重影响了工程项目建设的质量。建筑工程合同管理与成本管理是项目管理中的重要组成部分，其中施工合同的有效管理无论对于发包人还是承包人都具有重要的意义。成本管理对于施工过程中的费用进行科学计划、预算及核算，通过成本管理不仅可以控制施工成本，还能够大大提高建筑工程质量控制，提高工程的经济效益。 一、施工中建筑工程合同管理 1、建设工程施工合同的特点 （1）建设工程施工合同标的的特殊性 每个施工合同的标的都具有特殊性，相互间不可代替；具有施工生产流动性，施工现场的固定性；具有单件性生产的特点。 （2）建设工程施工合同履行期限的长期性 由于工程结构复杂、工作量大、施工期长，合同履行期限也相应较长。 （3）建设工程施工合同内容的多样性和复杂性 当事人只有两方，涉及的主体则是多方；合同履行期限长；标的额大；法律关系复杂。 （4）建设工程施工合同监督的严格性 合同主体监督严格，承发包双方必须是法人；合同订立监督严格，必须要符合国家有关建设程序的规定；合同履行监督严格，工商、金融、税务、建设行政主管部门等对合同执行都要严格监督。 2、建筑合同应做的各项基本工作 合同管理是提高建筑施工质量的重要基础环节，首先，各部门要严格按照建筑合同中所规定的细节执行，通过财务部门的计算能够真实反映企业的项目收益，为企业发展提供准确的数据支持。其次，建筑合同中的成本核算能够提高财务部门对建筑工程的成本控制，为工程建设做好各项准备工作。 二、施工企业成本管理 1、施工企业成本管理内容 房屋建筑工程施工成本管理的意义是为了施工过程中所产生的费用不超过房屋建筑工程施工预算，因而进行的施工成本计划、施工成本预算以及施工预算控制等管理。房屋建筑工程施工成本管理属于是为了保证在规定时间内保质、保量、经济高效的完成施工的管理手段之一。 2、施工企业成本核算应注意的问题 成本的均衡性问题施工的过程分3个阶段，人、材、物的投入也有其不同，每个阶段的成本核算都有其特点。分包工程核算问题分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量；另一种是不作为自行完成工作量。成本口径差异问题施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支，但目前二者的口径有许多不同。 三、加强建筑工程施工合同管理的有效措施 1、借鉴国际经验 科学的合同管理对于提高项目建设的经济效益具有重要作用，因此，合同管理人员必须树立责任意识与质量意识，严格按照相关的流程制作与管理合同。同时，管理人员可以借鉴国外先进的管理经验，推行施工合同示范文本，提高合同管理质量。同时，加快合同管理队伍建设，充分重视管理人员的培训工作，明确合同主体责任，减少合同编写过程中的漏洞，避免经济纠纷问题的发生。 2、加强对合同履行全过程的监管 合同是确保双方当事人履行权利和义务的重要凭证，双方要确保认真执行合同中的细则和条款，任何一方有违反其中规定都需要承担相应的法律责任。在实际的工程施工建设过程中，由于工程施工周期长，涉及的环节较多，这其中很容易出现违规操作，因此，必须加强双方合同履行过程的监督和管理，确保合同的实施效果。首先，严格按照合同内容履行双方责任。其次，双方当事人做好沟通、协商工作，对工程建设过程中产生的问题及时解决，促进施工建设的顺利进行。第三，尽量减少设计变更，对于必须发生的变更情况，必须详细记录所产生的费用及其他附加问题，必须双方同时签字方可生效。第四，严格现场现场签证管理，确保签证内容与实际情况相符。 四、工程成本控制的有效措施 1、技术措施 工程施工前要仔细进行现场勘察工作，确保技术方案和工程报价的准确性。在施工阶段，技术人员要充分发挥主观能动性，加强新材料、新技术的应用，管理人员要提高管理水平，加强各部门的协同配合，提高施工效率，最大限度的降低工程成本。 （1）进行经济合理的施工组织设计。施工组织设计是对工程项目成本控制的主要依据，提高施工组织设计的科学性和合理性，能够有效降低工程项目投入，实现成本控制。 （2）加强技术质量管理。通过新技术、新材料、新设备在施工项目中的运用，提高施工效率和施工质量。同时，制定科学的技术质量
关于工程项目合同管理与成本控制的思考 一、合同的基本概念及在建筑工程中的作用 合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。依法成立的合同对当事人具有法律约束力。当事人应当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或者解除合同。依法成立的合同受法律保护。 我国的《合同法》规定，双方当事人在签订合同时应遵守下列原则：1、自愿原则；2、合同的法律原则；3、诚实信用原则；4、公平原则。 我处是法人单位，各项目经理部在未经处授权的情况下，一律不得对外签订经济合同。对外经济合同必须经过处有关部门的审定后由处统一签订或授权签订。 工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。就我处而言，项目经理部要履行承包商与业主签订的施工合同、与处签订的经济责任承包合同、及处与劳务承包人签订的劳务承包合同，此外还要履行因项目实施需要签订的物资采购合同、加工合同、运输合同、租赁合同、保险合同等。 合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。下面，我首先将我们涉及的合同中一个特别重要
的合同-----承包商与业主签订的施工合同，其在施工中的作用及有关内容向大家作一简要介绍。 1、该合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程中进行各种经济活动的主要依据。合同在工程实施前签订，它确定了工程所要达到的目标以及和目标相关的所有细节问题，合同确定的工程目标主要有三个方面：工期、工程质量、工程项目单价。 2、该合同一经签订，合同双方就形成了一定的经济关系。合同规定了双方在合同实施过程中的经济责任、利益和权利。签订合同，则双方居于一个统一体中，共同完成项目任务，双方的总目标是一致的。但从另一个角度看，双方的利益又是不一致的，主要表现在： ①承包商（项目经理部）的目标是，尽可能多地获取工程利润，增加收益，降低成本。 ②业主的目标是，以尽可能少的费用完成尽可能多的工程任务，并尽可能地提高工程质量。 由于利益的不一致，导致履行合同过程中的利益冲突，造成在工程实施和管理中双方行为的不一致、不协调和矛盾。一方面，合同双方常常都从各自利益出发考虑和分析问题，采取一些策略、手段和措施达到自己的目的；另一方面，合同双方也都可以利用合同保护自己的权益，限制和制约对方。 3、该合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同，双方的行为主要靠合同来约束，都必须按合同办事。所以，工程
公司成本管理与控制方 案设计 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
成本管理与控制方案设计 某公司 二00三年八月 一、前言 企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。 成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。 成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。 成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。 因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方
面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起 纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。 在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类） 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法 二、成本资料的收集和加工流程 （一）材料费用资料归集、费用计算流程 1、生产工艺—总装流程
1.目的 为加强海尔地产集团房地产项目的工程合同的成本管理，规X工作流程，维护集团权益，制定本管理办法。 2.适用X围 本管理办法适用于海尔地产集团下属各项目公司。 3.职责 3.1 海尔地产集团审计法务中心和成本管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解 释、指导、监督检查。 3.2 海尔地产集团下属各公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资 料管理等）贯彻执行本管理办法。 4.工作要求 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工 程施工形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、 监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、 设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2海尔地产集团房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得 集团的权益能够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责 任，但金额在3万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界 定清楚归属的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签 署合同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则 本原则包括以下两方面含义： ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标 方式确定：（1）某项工程、产品业已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系； （2）某些政府垄断工程；（3）属于工程招标管理制度规定的适用情形，经 详细填写集团《考察结果审批表》，并按规定经集团有关负责人会签批准后， 方可采用考察对比的方法确定合作方。 ◆合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证 协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投
费率招标工程的合同管理及成本控制 摘要：现代工程建设中，为了缩短工程建设工期，建设单位在勘测与设计没有 完成、图纸没有深化的情况下，仍然会面向社会进行公开招标。文章站在建设单 位的角度，阐述了在费率招标工程过程中如何对合同进行管理，明确总包、专业 分包关系，化解合同风险，做好成本控制，最大化地获得建设工程利润。 关键词：费率招标工程、实施合同、合同管理、成本控制 一、概述 传统的三边工程是违背工程建设基本程序的，施工过程中的不可预见性、随意性较大， 工程质量和安全隐患比较突出，工期不能按计划保证。在新的时代发展背景下，有些民营资 金投资、相对监管不是很严的项目，为了加快项目建设进度，有效压缩建设工程周期，经常 采用三边工程，但经过严格规划和过程严密控制的三边工程，也可以控制建设成本、降低财 务费用和管理费用，关键在于过程控制。建设工程涉及的参与方较多，勘测、设计、施工、 监理、造价咨询等单位都需要与建设单位签订合同，一个工程下来合同数量多的可能要达上 百个。尤其是费率招标，为控制成本，甲指分包的工程较多，合同数量也相应较多。这其中 占合同数量多数的主要是建设方与总包单位签订的合同、甲方指定专业分包单位与总包单位 签订的合同，所以要对这两类合同及成本重点控制。 二、总包合同 1、总包单位的确定 建设单位在未出具图纸或图纸不齐的情况下，采用费率招标的方式确定总包单位。招标 文件明确规定合同计价方式、人工费、机械费、材料、设备价格及其他相关费用的计取依据，在同一依据的前提下，竞争结算总价的下浮率。即结算工程总造价＝工程总造价×（1－总价 下浮系数）。投标单位根据自己公司的实际情况，在保证一定管理费和利润的情况下，选择 一个下浮系数作为对招标单位的让利，建设单位会根据下浮系数、投标单位的综合实力确定 中标单位。 费率招标的优缺点： 优点：（1）在未出具设计图纸或设计图纸不齐的情况下，最短时间内确定总包单位，尽 早开工；（2）简化前期招投标工作，节省了复杂的编制清单、标底及投标报价的时间；（3）选定总包单位的条件比较简单，能尽量公平公正地选择中标单位，减少暗箱人为操作的因素。 缺点：（1）费率招标对招标人的风险较大，总包单位为中标下浮系数报得过大，一旦在 施工过程中发现无利润可挣，便会降低工程质量，或想方设法提高工程造价组成部分的价格，导致价格争议达不成一致；在施工过程中总包单位与建设单位极易发生纠纷。（2）对招标 人的管理水平要求较高，工程造价在招标时不能体现出来，待工程竣工结算才能完整计算工 程造价，过程付款需严格控制否则容易付超，竣工结算时按实际发生办理结算工作量较大， 费工费时。 2、总包合同的管理 总包单位确定后，建设单位与总包单位通常会签订两份建设工程合同：一份用于建设项 目立项、建设规划许可、建设工程许可、图审合格之后，办理相关手续时政府备案合同；一 份对内作为双方的实际实施合同；即我们通常说的阴阳合同。 （1）备案合同 备案合同是用于政府备案的，需依据《建筑法》、《招标投标法》等相关法律法规签订，建设单位会把房建、桩基、装饰、空调、消防、钢结构等专业工程打包在一起发包给总包单位，由总包单位对各专业工程进行工程管理，而且备案合同中也会采用建设部门倡导的工程 量清单计价方式。这样做的好处符合法律法规的要求，建设部门合同备案不易提出异议，备 案顺利。 （2）实施合同 在工程实施过程中，建设单位与总包单位签订总价让利的费率合同，而且将拟分包的非 关键性专业工程排除在合同之外，建设单位此部分专业工程另行发包。具体实施时，就要依 据合同约定的造价确定依据及费率计价方式，对影响造价的因素进行一一确定。同时对于甲
企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字：成本；控制管理；方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题： 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。 3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。 （一）设立一个专门的预算部门
费率招标工程的合同管理及成本控制张玉雪 发表时间：2016-11-16T17:09:53.457Z 来源：《基层建设》2016年18期作者：张玉雪 [导读] 摘要：当前的工程施工对于工期、施工质量的要求较为严格，这就要求在招投标阶段强化招标文件的编制水平，加强招投标管理。而提升招投标管理的最重要的一个方面则是合同的管理。费率招标工程中的合同管理以及相应的成本控制逐渐进入到人们的视野，引起人们的关注和重视。 广东顺控发展股份有限公司 528300 摘要：当前的工程施工对于工期、施工质量的要求较为严格，这就要求在招投标阶段强化招标文件的编制水平，加强招投标管理。而提升招投标管理的最重要的一个方面则是合同的管理。费率招标工程中的合同管理以及相应的成本控制逐渐进入到人们的视野，引起人们的关注和重视。基于此，本文对费率招标工程的合同管理和成本控制进行探讨，以期起到一定的借鉴作用。 关键词：费率招标；造价；成本控制 前言：我国招标行业发展迅速，这引发建筑交易市场的规章制度不断变化，并不断完善，招投标市场也日渐趋于成熟。费率招标是一种特有的招标方式，其在很多建筑行业招标过程中发挥了积极的作用和影响。在费率招标中，合同的管理以及成本的控制需要尤其引起人们的关注，通过两者的控制将招标的工作控制在合理范围内，既能够有效避免恶意竞争的存在，也能够让让工程建设更加合理，提高工程建设质量。笔者结合容奇、桂洲水厂取水构筑物迁建及原水管道工程建设项目（杏坛段）的建设情况，就费率招标工程中合同的管理及成本控制进行探索研究，以期能够让费率招标工作获得更好的进展，让招投标工作为工程建设保驾护航。 一、工程概况 为加快推进顺德东部片区的发展，响应环境保护和水源保护区调整需要，结合《佛山市顺德区供水专项规划修编》(2012-2020)、《饮用水水源保护区划分技术指引（DB44/T749-2010）》等要求，容奇、桂洲水厂取水构筑物迁建及原水管道工程建设项目（杏坛段）采用费率招标法开展招标工作。 本项目工程包括输水管道、取水泵站（工艺）工程、电气及自动化控制工程、过防洪堤岸（堤岸破除及修复）、现状路面破坏及修复等，新铺输水管道DN1600钢管全长约16公里，项目总投资额约2.38亿元。该项目分为三个标段，采用竞争费率招标的方式，评标办法为信用优先随机定标法，三个标段的最高下浮系数根据规定分别为91.39%、89.53%、89.53%。 二、费率招标工程的合同管理及成本控制 1.总包合同管理 费率招标项目的特点就是在施工阶段设计没有全部完成，存在施工图纸变更的可能，关键是工程量清单未完成且未经双方确认，只有一个投标费率，对后期的工程量综合单价、工程变更及工程结算等工程造价管理带来困难，亟需加强合同中对工程计价部分的约定，防止造成投资“三超”。招标文件需明确规定合同计价方式、人工费、机械费、材料、设备价格及其他相关费用的计取依据，合同计价方式采用的是标准清单计价，其工程造价清单公式为：结算工程总造价=工程总造价×（1-总价下浮系数）。笔者结合该项目从以下几个方面阐述费率招标项目的总包合同的管理要点： 1.1总包合同中的合同条款应注重风险和责任的约定，尽量将风险细化、责任量化，对安全措施费、其他措施费、投标报价的内容及使用范围进行约定。例如对临时用水、用电、施工便道、结构修复等内容提前提示，针对房屋鉴定、安全评估、检查等费用进行约定。 1.2明确承包范围。本例是以审查合格的图纸及经造价管理部门备案的工程量清单内容为准。 1.3为保证项目工期及工程质量，将合同履约担保金额设定为招投标规定的上限，但允许承包方使用履约保函，但履约保函必须由在中国注册的银行支行一级以上机构出具，或另行根据标的特点提高信用等级要求，例如增加履约保函需经银行所在地公证机关公证，保函开立行应为具备SWIFT系统（国际系统）的银行，开立行应用SWIFT系统回复验证行的保函验证等相应规定。 1.4约定项目招标控制价编制方法及编制原则。具体内容应包括计价依据、招标控制价材料单价的地区发布价执行标准、招标控制价的编制深度等。 1.5如果项目中包含一定数量且价值较高的重要设备，最好在合同中需细化相应设备规格参数、具体技术要求及设备清单，推荐品牌等内容，以免导致后期的争议。 1.6由于项目合同价为暂估价，工程进度款支付约定为按月按实按比例支付，可按当月实际完成工程量对应工程价款的70％支付进度款，便于工程进度款项的支付管理及实际核算，避免项目多支工程款的风险。 程序性条款贯穿于合同行为始终，包括信息程序、计量程序、工程变更程序、索赔处理程序、价款变更程序、争议处理程序，需注意明确具体步骤、约定时间期限。任何施工合同均有通用条款及专用条款，总之需结合实际对通用条款具体化或根据标的特点进行相应补充及修改。 2.成本控制 对于竣工期限比较短的项目，费率招标对工程造价的控制至关重要，可以有效缩短工期，保证工程质量，需对项目工程造价的全过程进行有效控制，从立项、设计、招投标贯穿到施工、工程结算各个阶段，是建设单位工程管理的重要环节。 笔者根据多年的工作经验，结合相关实例，对造价管理及成本控制提出几点建议。 2.1招标文件是合同的组成部分，内容应全面、科学、且有针对性。在招投标阶段，招标文件需项目管理人员、各专业技术人员共同参与编制、会审。重点审查工程招标范围、计价方式、计价原则、结算办法、评分办法等，针对该工程的具体特点，对不适用的一些结算办法作适当调整，使之更加科学、合理、公正。 2.2工程量综合单价的确定，可参考近期经造价主管部门审核备案的类似项目作为招标文件的参考附件之一，避免双方日后针对工程量综合单价引起争议。 2.3招标控制价编制依据按照当期最新的省综合定额及省、市、区最新标准的造价文件规定，有区间费率的取低值。 2.4在施工管理阶段，建设单位应组织设计单位、监理单位及施工单位深入现场，根据前期勘察结果及具体路由，在图纸会审阶段、技术交底阶段分别对设计方案、施工组织方案提出优化意见，使项目投资在保证工程质量的前提下，更加经济合理。 2.5工程施工管理阶段，造价管理人员需全过程介入，要求造价人员必须深入现场，熟读图纸，清单编制不得漏项、不得少算或多算，
工程项目合同管理与成本控制 项目合同管理是国际工程项目管理的核心，对于大型工程项目来说尤其如此。在国际工程中，合同各方，包括业主、监理工程师和承包商，都十分重视合同的管理工作。尤其对承包商来讲，可以说项目合同管理直接关系到项目实施是
否顺利，自身的利益是否能得到保护，而高效率的项目合同管理又在很大程度上依赖于合理、恰当的项目合同管理组织方式。 一、当前我处在项目合同管理方面存在和亟需解决的问题 根据我处项目管理的现状，我处要提高承包工程的经济效益和管理水平，必须进一步提高项目合同管理和索赔水平，具体应抓好以下几个方
面的工作。 1、增强合同和索赔意识 由于我国长期受计划经济影响，国内工程管理中项目合同管理thldl和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视，许多项目经理部对它们还比较陌生。所以，首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、项目合同管理及索赔的宣传、培训和教育，使大家认识到这个问题的重要
性，重视合同和项目合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。 2、逐步建立项目合同管理组织，使项目合同管理专业化。 在这方面，我们必须学习和研究国外国内承包企业的先进经验。由于项目合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构
从事这项工作。不能将项目合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作。建议处对工程规模较大、单价较低的项目设项目合同管理副经理，对较小的工程设专职项目合同管理员，对特大型工程还可以外聘项目合同管理专家或咨询工程师。应该认识到，项目合同管理和索赔水平的提高不仅仅有利于解决合同争执和赔偿问题，更有利于我处项目管理水平和整体管理水平的
建筑工程施工合同工程名称： 工程地点： 发包人： 合同签订日期：二○一○年月
第一章投标须知及投标须知前附表 一、投标须知前附表 项目内容说明与要求 1 工程名称 2 建设地点 3 建设规模建筑面积约万m2 ，高层住宅 承包方式包工包料 5 标段划分本招标个标段 6 质量标准确保市结构工程、省文明工地，确保杯。 7 工期要求日历天； 8 资金来源自筹 9 招标范围土建、水电安装
10 工程报价方式以省定额，自报下浮率 11 投标有效期投标有效期为：60 日历天（从投标截止之日起） 12 投标保证金万人民币 13 踏勘现场承包人自行踏勘，业主配合。 14 投标文件份数一式四份（一正三副） 15 投标文提交地点及截止时间收件人：有限公司工程管理部联系电话： 地点：工程部 时间：年月日时分 16 开标 时间：另定 地点： 17 定标合理低价中标
二、投标须知 （一）总则 1、工程概况 1.1本招标工程项目说明详见本须知前附表第1项—第8项。 1.2招标范围：见投标须知前附表第9项，指定分包工程及独立分包工程不参与此次报价，但不减轻总包人对该工程承担的质量等责任，同时总包人有权依据总包合同的约定取得总包管理费、总包配合费。 为确保工程质量，投标人同意本招标文件里提及的专业项目和独立工程委托招标人另行组织分包，但投标人须对该分包项目进行总承包管理。 1.3现场条件 （1）施工现场拆迁及平整情况：现场已拆迁及平整，满足进场条件 （2）施工用水、电：已接至施工现场 （3）场内外道路：已通 （4）其他/ 1.4按照《招标投标法》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》及相关规定，上述工程已符合招标条件，现采用招标方式，择优选定施工单位。 2、投标人资格要求 2.1参加投标的施工单位必须具有独立法人资格和房屋建筑工程施工总承包贰级以上的施工资质，同时满足以下条件，28层以上的高层必须一级以上资质的队伍，且一级队伍年自营产值不少于8-10亿元；28层以下的必须是二级以上的队伍，二级队伍年自营产值不少于3-5亿元。 2.2必须企业所在省、县市知名企业； 2.3必须实体性企业，严格禁止转包、挂靠； 2.4每年所施工项目必须是合格率达100%，且三年内获得不少于3个省级以上的奖杯(如长城杯、白玉兰杯、泰山杯、扬子杯、绿岛杯等)。 2.5必须是AAA企业；必须具备总承包管理能力的企业； 2.6参加28层以上高层建筑投标的项目经理必须具备壹级项目经理或壹级建造师资质，具有独立管理三个以上类似项目的经历。参加小高层建筑投标的项目经理必须具备三年以上的国家二级建造师；项目总工、技术负责人必须有中级及以上职称，其他五大员必须持证上岗。
如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务
海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件司发 [ ]号─────★───── 成本合约部 预算及合同管理制度 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。 （三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。
建立合同网络框架 1. 合同网络架构作用是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于开 发商把握工程管理的主线，起到提纲挈领的作用。 2. 解决办法：编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网 络。? 3. 注意问题：目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究。? 一、分包存在是建立合同网络架构的必然要求 ?对于一个复杂的大型项目开发，极少由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说 来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因如下： 1．总包单位不具备完成所有项目的资质 我国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位具有从土建、建安、 消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的 分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。 2．完全施工总承包的价格总是高于平行分包工程 从控制造价的原因上考虑，开发商不应该把所有的工程交给一家施工单位，比如由一家 承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。 3．特别重要的设备与材料实行自主供货 分包模式是目前国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理做得比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对 双方的责、权、利规定得很 明确，双方的配合工作也比较
好，合同执行得也很顺利；反之，双方经常陷于扯皮和矛盾中，开发商时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有 人负责，由此带来工期的损失和造价的突破。 二、合同网络架构在项目管理中的作用 在工程项目中，参与工程建设的各方，包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的 组织单位。这些单位根据不同的情况，分别与开发商管理部签订合同，其中最重要的合同是 设计合同、监理合同以及施工总包合同；各分包单位与总包单位签订分包合同；开发商、施 工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于开发商，合同网络架构图就是合同的关系 图。 作用一将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小单位 作用二将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作 用合同形式确定下来 作用三对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用 目标 作用四确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建 立项目质量控制计划 作用五估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划 作用六预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划 三、建立合同网络架构的关键问题 1.理清管理思路，确定用总包或平行发包的方式 大型项目中的分部分项工程，其专业性是很强的，如电梯工程，一般都要厂家安装，这 样有利于分清责任，确保工程质量；消防工程因为受消防法 制约，一般要由经过当地消防 部门认可的施工单位承建；玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。 对于这些分包的管理，一种是采用由业主直接管理的方式，一种是由总包单位管理。总 包负责制在大中型建设项目管理中应是必然的选
中铁二局股份有限公司 仁赤高速公路RCTJ-16合同段 仁赤高速公路RCTJ－16合同段项目经理部
成本合同部 目录 一、合同管理 1、对外合同管理 2、其他合同管理 二、验工计价 (一)对外验工计价 1、验工计量时间 2、验工计量依据 3、工程验工计量原则 4、工程验工计量程序 (二)内部验工计价 1、验工计量原则 2、验工计量依据 3、验工计量 三、成本管理 (一)成本管理机构及各部门职责 (二)成本管理实施办法 1、项目增收 2、变更设计 3、成本节约 (三)成本管理核算办法 1、各部门在成本核算中的分工与职责 2、核算内容、流程和核算期 3、责任成本核算方法 (四)成本管理办法学习 1、项目责任成本 2、责任成本基本计算公式
. 3、责任成本管理遵循基本原则 4、各部门分工与职责 5、成本管理控制措施 合同成本部管理办法 根据公司有关规定、标准以及项目实际，制定本实施细则。 一、合同管理 （一）、对外合同管理 1、签订的相关合同，由合同成本部负责保存和管理。 2、根据招标文件和签定的合同协议，向本项目范围相关人员做好合同交底。 3、对工程施工中可能存在影响计量收入和成本支出的工程项目，以工作联系单的方式，进行合约提示，以规避项目合同风险。 （二）其他合同管理 项目所签订所有合同归口管理部门是合同成本部，原件优先归档顺序：财务部，合同成本部，经办部门，其余业务部门必要时可保存复印件。 二、验工计价 （一）对外验工计价 验工计价原则：先验工后计价；每月按规定时间上报计量资料。 1、验工计量时间 每月的17日前完成《已完工程数量表》的编制并办理完成监理的签认后报项目部。 2、验工计量依据： 1）合同文件、技术规范； 2）设计变更的工程数量，以批准的工程变更令，修订的工程量清单及设计变更图纸为准； 3）有关计量的补充协议； 4）有关索赔时间及其金额审批表； 5）工程计量按施工合同和技术规范的具体规定执行。 6）建设单位工程变更管理办法中有关变更项目的计量规定。 3、工程验工计量原则 工程计量的对象符合合同条件、设计图纸、变更指令等已经监理工程合同范本精选！