» » » » 作业指导书，工作分解表 一对一教学法 部属知道计划表 新人OJT
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» 提高管理者日常管理能力 » 落实OJT（工作岗位练）知道部属，经验传承
» 使作业者经由正确地教导法，获得优良工作 能力
任何公司都有员工流动，站别转换。 好的新人培训不但能有效降低人员流动带来的生 产，品质问题，还能让良好的工作氛围，组织文 化得以传承
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P 产量 Q 品质 C 成本（耗损、费用、维修率） D 安全 M 管理： 设备------保养、维修率 人----出勤率 激励士气 班组工作PDCA 训练 沟通
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不断追求班组建设的合理性、班组长充分利用自己的角色的合理性开展工 作，提供品质好，成本低的产品或服务（物超所值）
第二部分 工作教导的方法
（7）转身角度大 （8）移动中变换动作 （9）未掌握作业技巧 （10）伸背动作 （11）弯腰动作 （12）重复/不必要的动作
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» 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工
• 过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗
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常见的库存问题： 库存的危害： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品
» 因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被淋湿， 所以制止这新猴子去拿相香蕉。这新猴子尝试了 几次，被打的满头包，还是没拿到香蕉，当然这 五只猴子都没有被水喷到 » 后来实验人员再把其中一只旧猴子换掉，换另外 一只新猴子，（简称B猴子）关在笼子里，这只B 猴子看到香蕉，当然也是马上向去拿，结果也是 被其他四只猴子海K 一顿。那只A猴子打的特别用 力（这叫老兵欺负新兵…呵呵！），B猴子试了几 次总是不诶大的很惨，只好作罢！ » 后来慢慢的一只一只的，所有旧猴子都换成新猴 子，大家都不敢去动那香蕉，但是他们都不知道 是为什么，只知道去动那香蕉会被扁 这就是【传统】的由来
•为什么要这样做
•为什么要在哪里做？ •别的地方不可以 •为什么要在那个时候做 •其他时间不行吗？ •为什么要他做： •应该由谁做？ •为什么要那样做 •有没有其他更好的办法 •为什么花那么多钱
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3 when(时间)
4 who(人) 5 how(方法) 6 how much
1 what、why
删除
第二阶段----示范 第三阶段----实作
第四阶段----上线
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第一阶段---准备
1. 2. 3. 4. 5. 营造轻松的气氛 告诉他工作的名称 查知他对工作认识的程度，询问是否曾作过此工作（有经验者是否 要教导） 提高他学习的意愿，造成是他乐于学习的气氛（肯定、期待、激励） 是他进入正确的位置（看得到、同方向）
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步骤 准备作业 一、戴防静电手环
要点 测试静电手环（绿灯），一天二次（早上下午） 戴左手（扣好），接地
二、确认材料
与工单确认材料编号，一天二次（早上下午）新材料或更换材料时2个零件检查 （编号、性能） 确认仪器,WI
三、检查仪器
主体作业 一、板子检查
板子方向（向上） 前制程是否缺件或外观破损，极性是否反向
切记：对方未能掌握，是因为自己没教好
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意愿
没有能力有意愿（干劲）的员工 要分析其能力低下的原因，如果其能 力有提高的余地和可能，就要对其进 行必要的培训和指导。如果确实无法 提高，则应调整工作岗位 有能力又有意愿（干劲）的部属 应避免阻碍其干劲的发挥，充分 授权设定超过其能力的目标，让 本人也参目标的设定，对于其微 小的错误，要表示宽容的态度 能力
安全作业管理 危险 安全意识浅薄 不遵守安全规定
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优秀的技术者
Why 完成个人的事 Do(指示别人执行) 思维方式的改变
优秀的班组管理者
问题： 一个优秀的技术员是 否一定是一个胜任班 组管理者？
How
专家
管理者
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上司
» 同事/其他单位
顾客/厂商
班组管理者
下属 对立行 共同需求 取舍 平衡 1平日建立良好工作关系 2解决问题
常见的等待现象 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时
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» 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪 费。空间、时间、人力和工具浪费
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1. 2. 3. 4.
八大浪费 问题解决技巧（3 why…） 5W2H与改善四原则 问题意思与提案改善
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» 从编写生产现场的基本标准作业表开始，彻底 进行找出浪费的地方
1) 2) 3) 4) 5) 6) 等待的浪费： 搬运的浪费： 不良品的浪费： 动作的浪费： 加工的浪费： 库存的浪费：
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2
Where when who 合并 重组 简化
3
how
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4how much
找最经济方法
一、改善前、
1. 2. 3.
1. 2.
现状做法 问题点、 图示或附表
构想 改善后作法
二、构想提出 三、效果评估
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The Deming (PDCA) Cycle
A (ACT) (CHECK) C
P (PLAN) (DO) D
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期
望差值
望
良 好 水 准
攻 坚 点
水 准
现 状 水 准
目
标
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» 一、确认主题 » 二、分析问题
目的
» 三、找出可能的解决方法
» 四、选择并计划解决方案 » 五、执行解决方案 » 六、评估解决方案
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作业按照WI进行是员工自我保护
工作分解目的：
a. b. 是教导者能将工作经过有条不絮的整理后，牢记在心中 确认依照这种方法是否可以让作业员正确地学会工作
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了解需求
可避免人员的疏忽
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» 第四阶段------上线
1. 2. 4. 5. 告知他作业量，请他开始过工作 制定协助他的人（对谈机会） 鼓励他发问 逐渐减少指导
3. 常常检查，告知什么时候回来看他（比如20分钟）
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» 实际工作场所的工作常常需要数小时至数天的时 间，因要做的内容很难在一次教导中教完
对于冗长工作，在教导时应将其分为几段，每一 段内容的多少视被教者的理解能力而定，然后分 段实施
老员工操作之经验
【品质、迅速、安全、易做……】
过去品质问题 处理之经验
经验传承 【作业指导书】
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工作分解表
管
理
者
训练 安全
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» 第一是感情 » 第二是要了解尊重个别差异 » 第三是组织能力，并不是个人能力之和 » 第四是人会改变 » 第五是人因时间、空间的改变而会改变 » 第六是必要有定性的观念：这个人事这样…，所 以就是这样的想法
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自发性因素 问题-----掌握事实------分析原因--他发性因素 对策
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方式一：分析与改善 从现状做法中，加以分析，找出不合理、浪费之处， 逐项解决
方式二：创新方法 确定工作之目的，而不拘泥于现在的做法，相处各 种有效的方法，已达成目的 将以上两方法融合使用
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» 所谓问题(Problem),即 是目标与现状的差距， 也是必须解决的事情
目标
☼应有的情况 ☼希望的状况 ☼期待的结果 想要达到的程度
差距
已经做到的程度
问题
☼实际的情况 ☼预想到的状态 ☼未料到的结果
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现状
现象（可感觉、可量测） 问题 处置/应急
N次因
治本 38
（原因）
过去
现在
未来

发生型问题 （已发生的问题）
•脱线问题 •未达问题

探索型问题
（欲想更好的问题） 设定型问题
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第二阶段---实作
1. 2. 3. 学员第一次操作，一面讲步骤（纠正错误） 学员第二次操作，一面讲步骤及要点 学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由
鼓励对方并确认已彻底了解，教导确实理解为止！
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» 学员已彻底了解 » » 学员记得步骤 » » 学员记得要点 » 学员记得理由
操作3次 OK
能说出步骤、要点、及理由 可确保作业的安全 可确保作业的品质
1.
看得见的问题 2. 待发掘的问题 3. 要创造的的问题
（今后何去何从的问题） •开发问题 •回避问题
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第一步：问题的发现
1 应该（目标）是什么？ 2 实际上是什么
1. 偏差的确认———— 问题本身的真相 发生地点、时间、幅度 受到与你共享与否之区分 1. 可能的原因 2. 真正的原因
每天要学员提供前日的学习心得，最好用统一的格式 以便检查他掌握程度
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第二阶段---示范
说明工具、材料
1. 2. 3. 第一次实作，一面讲步骤（学员要复诵） 第二次实作，一面讲步骤及要点 第三次实作，一面讲步骤、要点及理由清楚地完整地，耐心的解答 问题
不要超过他的理解力，别指望他是天才。 想象你自己当初进EFORE时候的心理 状况
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» 学到感觉的诀窍的确不是一件易事，但是如果一 开始就指出“感觉”在哪个部位，将比完全不教 容易得到效果。有必要使被教者合理的记住正确 感觉的及可以感觉到成都
插件如何注意颜色区分极性，组装打螺丝一次 手里拿几颗，手焊怎么掌握烙铁的角度等等 小窍门让教导更有成效
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» 制定训练预订表 » 工作分解（一次教导的量，主要步骤，关键作业） » 教导时的准备工作做充分 » 按教导方法四阶段实施
二、插件
注意极性反向，错件等
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1. 2. 3. 4.
讲给别人听 做给别人看 一面讲一面做的方法 四阶段教导法（一对一指导法）