领导行为文献综述
随着经济的飞速发展和科技的不断进步，国际国内市场环境变化莫测，企业之间的竞争愈演愈烈。
企业要适应这种
市场环境的不断变化对企业的管理水平提出了很高的要求，
关于领导行为的研究首先是从对领导的研究开始的。
对于领导的界定，管理学家尚没有一个统一的定义。
在近年的研究中，
三、新型领导理论
（一）魅力型领导理论
魅力型领导理论是指当下属观察到领导者诸如高度自信、支配他人的倾向行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。
许多学者认为魅力是一种个人潜在的特质，是天生的，无法通过后天习得（Bryman,1992;Brearley,1992）。
组织只能鉴别出魅力型领导的特征，并以此作为选拔标准。
但是关于魅力型领导特征的研究结果差异很大，没有达成共识。
House(1997)综合考虑了个人特质，领导行为和情景环境三方面因素，指出魅力型领导一般具备高度的自信、支配他人的倾向、对自己信念鉴定而执着等特征。
魅力型领导理论对后来的变革型领导理论有重要影响，而且“魅力”是变革型领导的一个重要组成因素。
（二）交易型—变革型领导理论
Burns(1978)通过对政治领导的研究，将领导行为划分为两个维度：交易型领导和变革型领导。
他指出，交易型领导强调个人利益，通过权变奖励来激励下属完成任务。
变革型领导强调的是个人魅力、个性化关怀和智能激发，领导者通过培养下属的价值观和更高理想达成目标。
他认为，交易型领导行为和变革型领导行为是一个层次的两个极端。
Bass(1985)将Burns的早期理论引入商业组织中，指出变革型领导主要通过为团队或组织设计未来愿景或使命，让员工知觉到工作任务的重要意义，激发员工高层次的需要，激励员工为实现团队或组织利益而努力，提高下属学习能力，开发他们的智能和潜力，以增进组织效率。
交易型领导明确角色和任务要求，通过外在奖励和纪律来指导和激励员工完成任务。
他认为交易型领导行为和变革型领导理论并不是完全对立的，它们之间并无明确的界限，也没有好坏之分，同一个领导可以具备其中一个也可以两者兼备。
四、TRC 领导模型
与组织创新有关的领导行为理论有两个：一个是Bass&Avolio（1994）建立的Full Range Model(FRM),他将领导行为划分为三个维度：变革型领导、交易型领导和被动放任型领导。
另一个是Yukl（1998）在Ekvall&Arvonen（1991）的任务导向、关系导向和发展导向领导行为模型基础上提出的TRC模型。
TRC模型将领导行为划分为三个相互独立的维度：任务导向(Task-oriented)、关系导向(Relation-oriented)和变革导向(Change-oriented)。
一些学者指出，Bass的FRM中存在不同层次领导概念的混用，更类似于领导模式的分类而不是领导行为的不同维度(Klein&Dansereau,1994；Danserean&Yammarino,1998)。
同时，Yukl(2002)认为，FRM的一个重要缺陷就是各维度之间具有高度相关性，三个维度更像是领导模式而不是行为。
因而采用
该模型进行研究可能出现区分度差，数据间相关性强，模型拟合指数低的结果。
而TRC模型将领导行为划分为三个维度，分别体现对任务效率、人际关系和适应性变革的考虑，三者是相互独立的。
任何一位领导者的领导行为都可以用这三个维度来解释。
有效的领导者行为实际上是任务、关系和变化导向行为的组合与平衡。
Ekvall&Arvonen(1991)和Yukl(1999)认为三维的领导行为分类方法更适合当今环境，同时也有较强的普适性，有利于领导理论研究。
TRC模型三个维度分别是：
任务导向：这个维度的行为指领导者明确规划员工的任务责任及可使用的资源，细节上规划员工如何完成工作任务，有秩序地组织协调工作并根据计划检查员工工作进度以实现组织任务。
关系导向：这个维度的行为指领导者尊重关心员工，注重员工关系的培养，信任员工并充分授权，建立员工对组织的认同和强化团队合作。
变革导向：这个维度的行为指领导者能适应环境变化，勇于创新，同时支持鼓励员工创新。
Yukl(1999)指出，这三个维度的行为交织在一起相互作用，它们的相对重要性会随情境因素的变化而变化。
20 世纪初起，东西方学者就从不同角度对领导行为进行了大量的研究，但因各领域特性不一，相关理论汗牛充栋。
按先后顺序及其影响程度，可大致分为：①特质理论：主张伟大或成功的领导者都具有某些特质，综合Yukl与 Miskel 的看法，可归纳为人格特质、动机特质与技能特质；②行为理论：主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权。
例如，莱温以权力定位划分为专制式、民主式和放任式；③权变理论：认为有效领导不仅取决于领导者的特性与行为，而且取决于特定的环境。
美国学者阿乐德·曼曾研究指出，世界上1000 家破产倒闭的大企业中，有 850 家与领导者决策失误有关。
赵相忠,韦丽华,裴文杰.中国内地民营企业领导行为现状分析.中国市场,2011(18).
魅力型领导：
魅力型领导理论（Conger和Kanungo,1987,1988；House,1997）多有三方面内容：一是特质行为，要创新大胆，非一般的解决办法，自信等。
二是作用机制，领导通过员工的个人认同（personal identification）来驱动员工。
三是作用环境，有危机、变革意识。
变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。
在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀，会变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投人于工作中。
该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。
变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。
Bass和Avolio(1994)提出变革型领导行为应包含以下四个维度：(l)领导魅力(idealized influence)。
指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质；(2)感召力(inspirational motivation)。
指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目
标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；(3)智力激发(intellectual stimulation)。
指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；(4)个人化关怀(individualized consideration)。
指领导者仔细倾听并关注员工的需求。
交易型领导。
整个过程就像一项交易。
其主要特征为：(l)领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；(2)以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；(3)强调工作标准、任务的分派以及任务导向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。
Bass则将交易型领导行为分为权变奖励领导行为(Contingent reward leadership)和例外管理(management by exception)领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不同而不同。