区域环境关系示意图
微观环境分析
企业的微观环境：是提与企业产、供、 销、人、财、物、信息、时间等直接 发生关系的客观环境。它是决定生存 与发展的基本环境。
企业微观环境的主要构成：1、顾客； 2、供应者；3、竞争对手；4、同盟者； 5、其它微观环境因素。
竞争对手的动力是什么？
长远目标
各管理阶层的目标和综合目标
企业战略的制定 企业战略与内外环境的配合和弹性
企业战略的执行 企业战略的评估与控制 剧变环境中企业的竞争优势
单元一 战略管理的基础
战略管理的概念与特征 企业战略的层次（级） 战略管理的过程
战略管理的概念
企业确定其使命，根据组织外部环境和内 部条件设定企业的战略目标，为保证目标 的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业 内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以 及在实施过程中进行控制的一个动态管理 过程。注意点：（1）它是一个全过程的管 理；（2）它不是静态的、一次性的管理， 而是一种循环的、往复的动态管理过程。
在中国内地应用波特行业竞争模型 分析时应注意点
行业新加入者的威胁：在内地许多行业中，这不 一定是主要考虑因素；
现存企业的竞争程度：要注意现存企业竞争时所 遇到的市场阻力，如各地方势力的平衡、企业倒 闭带来的社会不稳定因素。
替代产品的接近程度：与美国商业环境相似。 供应商的议价能力：在中国内地主要的生产资料
供应者是国有企业，讨价还价的余地不大； 购买者的议价能力：在中国内地，集团式的购买
群体特别值得注意，象人际关系、暗地交易回报 等，可能是非市场因素。
行业内战略群体（策略群）分析
战略群体的含义与特性； 战略群体内的竞争； 战略群体间的竞争
战略群体示意图
宽
群体A
专
业
群体C
化
群体B
群体D
窄
高度纵向一体化
潜在的进入者 威胁
供应商的 供应商
讨价
还价 能力
行业内的竞 争者
现有企业间 的竞争
威胁
购买商的
讨价
购买商
还价
能力
替代产品
波特的行业竞争模型
波特行业竞争模式的不足
五种竞争力模式只是静态模式； 忽略企业之间的差异性：同一行业的企业并不都
具备了相近或相似的资源，特别是高新技术企业， 如在软件业，“微软”的独创性是同行企业所缺 的。实际上，尽管外在的行业环境很重要，但企 业间的差异性是决定企业成败的重要因素（内因） 之一。正如俗话所言，“一样米养百样人”。 可能存在第六种甚至第七种力量会影响企业的发 展（如中国内地政府政策取向，信息技术等）； 以美国商业社会为背景，与中国内地情形相去甚 远。
区域环境的分析内容：1、社会经济条件（包括区 域的经济结构、人口分布、交通运输、通讯条件、 文化教育等）；2、自然条件环境（包括土地资源 条件、河流水文条件、生物情况、气候条件、环 境污染状况等）
区域合作： 与附近区域的经济分工
区域发展： 本区域的经济循环
某一区域环境
国际关系： 与邻近国家的经济整合
保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环 境因素的改变而陷入不可解决的困境。如与不同 的供应商交易，或分散投资于不同产业等。
机会与威胁
环境分析的目的：判断环境因素变动给企 业带来的是机会还是威胁。
机会：是指企业外部环境中对企业有利的 因素。
威胁：是指企业外部环境中对企业不利的 因素。
案例：1、航运业：大萧条中的债务重组 （冯邦彦）；2、新兴华资财阀崛起的原因 （冯邦彦）
单元三 现今国际和华人社会的 经营环境
经营环境的分析框架 21世纪中国经济大趋势 华人企业的经营特点 华人企业管理的优点 华人企业管理的缺点 华人企业管理现代化的挑战
经营环境的分析框架
经济周期和经济指标：主要应用于市场经 济比较成熟的国家或经济体的分析，其典 型是美国。
不同国家或经济体的整合理论：主要应用 于不同国家或经济体相互融合的分析，其 典型是欧盟。
战略管理者的角色
人际角色。如执行一些仪式戊象征性工作， 对内成为管理员工的领袖。
信息角色。收集和分析信息，也负责传达 信息。
决策角色。任何管理人员或多或少要负责 一定程度的决策工作。
负责战略管理过程角色。 有效的领导角色。 负责战略管理过程角色。
战略管理者的风格
关系导向风格。 任务导向风格。 全方位导向风格。 分工导向风格。
企业内部环境分析的框架（一） 企业内部条件分析的框架（二）
企业内部环境分析的框架
营运因素 组织结构 文化企业 竞争的优势与隐忧
组织结构形式的特点
简单结构：相当灵活，适用小型企业。 功能结构：处理事情有效率，但跨部门的沟通协
调较为缓慢。 事业单位结构：对外界反应较敏捷，但可能浪费
一定的资源。 矩阵式结构：结合功能结构与事业单位结构的优
点，但管理较复杂。 混合式结构：可以因应其外部环境和策略性的选
择，适合较大型、事业单位多的企业。
组织结构与战略目标
新产品的开发—矩阵式结构 降低产品成本—功能结构 创业初期—简单的组织结构 开拓新市场—混合式组织结构
企业文化特质
分析者（analysts）：企业在不同的产品或服务市 场里营运，在相对稳定的市场，非常强调效率， 尤如防卫者的一般；在变化较快的市场，则会集 中创新，尤如探勘者一样。
反应者（reactors）：企业并不主动侦察环境的变 化，一般对环境变化会后知后觉，然后才采取措 施，亡羊补牢。
单元五 企业内部条件（环境）的分析
竞争对手能做些什么及正在做些什么？
现行战略
企业当前如何竞争
竞争对手
反击的总体情况 是否满意目前位置 将有怎样的战略转移
薄弱之处 迫使其采取报复行动的因素
假设
关于自己以及关于产业的假设
能力
优势与劣势
波特竞争对手的分析模型与分析要素
企业与环境的互动
各种环境状态的理论模型； 环境不确定性的降低； 机会与威胁。
中观环境分析
产业（行业）环境 区域环境
产业（行业）环境
行业的含义 行业的竞争结构 行业所处的发展阶段
行业的含义
含义：是指按企业生产的产品（劳务）性 质、特点以及它们在国民经济中的不同作 用而形成的生产经营类别。它是许多同类 企业的总和。
同类企业的标志（一个或几个）：1、产品 的主要经济用途相同，如建筑材料工业、 食品工业等；2、使用的重要原材料相同， 如橡胶工业、金属加工工业等；3、工艺过 程相同，如治金工业、纺织工业等。
《战略管理》课程 总复习
战略管理分析工具、分析框架 “运用之妙，存乎一心”，答题
“定体则无，大体则有”。
《战略管理》课程基本框架
战略管理的基 本知识
战略管理的基础 战略管理者与管理决策
企业的环境分 析
企业战略的 制定与运用
企业战略的 执行、评估 与控制
现今国际和华人社会的经营环境 企业外部环境的分析 企业内部环境的分析
市场竞争的基本类型
独占（垄断）市场：在市场中只有一个企业提供 产品或服务，没有竞争对手。
寡头（少数垄断）市场：在市场中只有几个重要 的企业提供产品或服务，大部分国家或地区都会 在法律上限制这些企业，避免它们互相串连而不 事竞争。
自由（完全竞争）市场：市场中有很多企业提供 产品或服务，没有一个企业能有举足轻重的力量。
雇员的认同 对团队的强调 对人的重视 单位的协调 正规化的控制 容忍风险 奖赏的准则 容忍冲突 对结果的重视 对开放系统的重视
竞争优势的努力方向
品质的提高：综合地提高产品的可靠性。品质提高是有方 向性的，例如据调查，消费者对某品牌的茶包需求的原因 是：1、方便（60%）；2、解渴（18%）；3、清热毒 （12%）；4、美容（10%）。以此为例，提高品质首先 要考虑“为便”。此外，提高品质当然要考虑全面性，但 受成本支出的制约。
装配
纵向一体化程度
产
曲线1
量 曲线2
幼稚期 成长期 成熟期
衰退期 时间
行业生命周期发展阶段
区域环境
区域环境：是指一个主权国家内某一特定区域的 企业经营环境。
区域环境的重要性：影响到资源的供应、原材料 及产成品的运输、产品销售收入、劳动力素质、 企业的社会负担、生产的组织、信息的收集、传 递加工及处理、科研开发能力。
垄断竞争市场：在市场中有很多企业提供产品或 服务，但不同企业的产品或服务有差别，行业进 入与退出壁垒较低。
企业竞争的基本策略（除非企业身
在独占市场）：（Miles and Snow，1978）
防卫者（defenders）：企业只集中提供有限的产 品系列或服务，而且着重改善企业原有的绩率。
探勘者（prospectors）：企业会集中资源提供广 泛的产品系列和服务，并着重发展创新的产品或 服务，以把握市场机会。
企业战略评估与控 制
企业战略执行
企业战略制定
企业内外环境分析 战略管理团队 的建立
单元二 战略管理者与管理决策
战略管理者的特征 战略管理者的角色 战略管理者的风格 企业社会责任的内容
பைடு நூலகம்
战略管理者的特征
富有魅力的领导。 消息灵通。 分析关键问题。 分析偏差原因。 掌握企业内部运作。 坚持基本方向与目标。
企业降低环境不确定性可用的策略
企业应确认本身在生产或提供服务上的技术核心， 尽量减少核心与外界的关系。如加强生产部门与 市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的 对外工作，降低生产部门直接受外在环境的冲击。
保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境 改变所带来的影响。如雇用一定数量的兼职员工， 以确保有足够人手应付突然增加的需求。
竞争能力的评价标准
效率：企业效率的提高，一方面可以减轻成本， 提高利润；另一方面可以在同业竞争中，应付减 价战的风潮。