调整能力的方法 : 加班，增加人员与设备，提高工作效率，更 改工艺路线，增加外协处理等
调整负荷的方法 : 修改计划，调整生产批量，推迟交货期，撤 消订单，交叉作业等。
5.确认能力需求计划
在经过分析和调整后，将已确定调整措施中 有关的修改数据重新输入。
6.4.2 CRP的算例
表1 产品A的MPS节选
工序10
工序M
工序N
工艺路线作用
（1）用于能力需求计划的分析计算、平衡各个工作中心的 能力。工艺路线文件中说明了消耗各个工作中心的工时定额， 用于工作中心的计算。 （2）用于计算BOM的有关物料的提前期。根据工艺文件的准 备时间、加工时间和传送时间计算提前期。 （3）用于下达车间作用计划。根据加工顺序和各种提前进 行车间作业安排。 （4）用于加工成本的计算。根据工艺文件的工时定额几工 作中心的成本费用数据计算出标准成本。
工艺路线示例
工序
加工件
工作中心 工序
组装件
工作中心
采购件 采购件
工序1
工序2
工序3
工作中心1 工作中心2 工作中心3
产成品
6.2.3 生产日历
生产日历说明企业各部门、车间或工作中 心在一年中可以工作或生产的日期。
生产日历标明了休息日、节假日、设备检 修日等非工作日期，并能调整工作中心在不同 日期的能力，比加周末或第三班加班。
102
定单号
时段 (日期）
MRP与CRP的转换示意图
物料需求计划： 对象：物料
物料1
物料2
物料3
工艺路线1
工序20 工序10
能力需求计划：
工序10
对象：工作中心
工序30
工艺路线2
工艺路线3
工序10
工序20
工序40
工序30
工序20
工作中心1 工作中心2 工作中心3 工作中心4
第4节 CRP计算流程及算例
3.分析负荷情况
能力需求计划需分析出工作中心的负荷情 况(负荷不足、负荷刚好或超负荷 )，并分析存在 问题的时间和问题的程度。
4、能力／负荷调整
能力需求计划中有两个要素：能力和负荷。在解决 负荷过小或超负荷的能力问题时，应视具体情况对能 力和负荷进行调整：
? 增加或降低能力 ? 增加或降低负荷 ? 两者同时调整。
平均 批量准备时
批量
间
20
0.2
40
0.4
60
0.6
60
0.6
80
0.8
80
0.8
100
1.0
表3 B的MRP报表
Period 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LT=1 OH= 30 SS=0
LSR =POQ
n=2
第6章 能力需求计划
第1节 第2节 第3节 第4节 第5节
能力需求计划基本概念 能力需求计划的相关术语 物料需求计划的展开计算过程 CRP 的工作原理与计算流程图 CRP 计算流程及算例
第1节 能力需求计划基本概念
6.1.1 CRP 基本概念 6.1.2 CRP 与RCCP比较 6.1.3 无限能力计划和有限能力计划
2、工作中心的作用
（1）作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行 能力计划时的计算对象。 （2）它是定义物品工艺路线的依据，在定义工 艺路线文件前必须先确定工作中心，并定义好 相关工作中心数据； （3）它是车间作业分配任务和编排详细作用进 度的基本单元，即派工单是以工作中心为对象 并说明各加工单的优先级；
（4）作为车间作业计划完成情况的数据采集点； 也用作反冲的控制点； （5）作为计算加工成本的基本单元。
3、工作中心的相关数据
工作中心数据包括三种：工作中心基本数据、 工作中心能力数据及工作中心成本数据。 （1）基本数据。如工作中心代码、工作中心名 称、工作中心说明、车间代码、人员每天班次、 每班小时数、每班人数、设备数及是否关键工作 中心等。 （2）能力数据。指工作中心每日可以提供的工 时、机器台数或可加工完工的产品数量。工作中 心的标准能力是由历史数据分析得到的，其计算 公式：
需求和企业现有生产能力，及早发现能力的瓶颈所在， 从而为实现企业的生产任务而提供能力方面的保障。
6.1.2 CRP与RCCP比较
对比项目
计划阶段 能力计划对象 负荷计算对象
计划的提前期考虑 计划的订单类型
粗能力需求计划
MPS制定阶段
区别 能力需求计划
MRP制定阶段
关键工作中心
所有的工作中心
独立需求件
效率
效率说明实际消耗工时或台时与标准工时或台时的 差别，与工人的技术水平或者机床的使用年限有关。可 以大于、等于或小于100％。
其计算公式如下： 效率＝单件产品的定额加工工时数/单件产品的实际 加工工时数； 效率＝单位时间内的实际生产量/单位时间内的额定 生产量 例如，某工作中心额定输出为200个/h，实际输出是 250个/h，则效率为125%。
相关需求件
偏置天数
开始、完工时间
计 划 及 确 认 的 订 单 全部订单（含已下达订 （ 不 含 已下 达 订 单 ）单）
6.1.3无限能力计划和有限能力计划
1、无限能力计划
无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限 制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心
的负荷情况，产生能力报告。当负荷＞能力时，对超负荷的工 作中心进行负荷调整。 2、有限能力计划
?工作中心数据 ：与能力有关的每天班次、每 班小时数、每班设备数、效率及利用率等。
?工艺路线数据： 表达BOM中制造物料的加工与 传递 顺序的资料。主要提供物料加工的工序、 工作中心和加工时间等数据。
?工厂生产日历： 生产日历一般将不工作的日 期排除（星期天、法定节假日及其他非生产 日期）。
2.计算负荷
＝工作中心每日所发生直接费用 /工作中心工作 时数
工作中心间接费率
＝分摊系数×车间间接费用 /工作中心工作时数
工作中心费率＝工作中心直接费率＋工作中心间
接费率
关键工作中心
关键工作中心又称为瓶颈工作中心，是决定 产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行 MRP运算中进行粗能力计划的计算对象。 关键工作中心一般具有以下特点： （1）经常加班，满负荷工作； （2）操作技术要求高，短期内无法自由增加工 人； （3）使用专用设备，而且设备昂贵。 （4）受多种限制，如短期内不能随便增加负荷 和产量(通常受场地、成本等约束 )。
下面以2007年1月份为例进行说明
日
7 14 21 28
一
二
三
四
五

六
1
2
001
3
002
4
003
5
004
6
8
005
9
006
10
007
11
008
12
009
13
15
010
16
011
17
012
18
013
19
014
20
22
015
23
016
24
017
25
018
26
019
27
29
30
31
020 021 022
第3节 能力需求计划的工作原理
? 将所有任务单分派到有关的工作中心（不考虑 有效的能力和限制），然后计算每个有关工作 中心的负荷。
? 当不同的任务单使用同一个工作中心时，将时 间段合并计算。
? 将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储 的额定能力数据进行比较，得出工作中心的负 荷（需求）和能力需求之间的对比以及工作中 心的利用率 。
工作中心可以是：一部功能独特的机器及其 所配备的人员；一条生产线或装配线及所配人员； 一个成组单元及所配人员；或生产单一产品的封 闭车间及所配人员。对外包工序来说，对应的工 作中心则是一个外包单位的代码。
注意不要把 工作中心 （Work Center ）同加工 中心（Machining Center ）混淆起来。众所周知， 后者是一种高精度，具有多种加工功能，带刀具 库的数控机床。
1、工作中心概念介绍 工作中心（Working Center, 简称WC）是生产加工 单元的统称。它是基于设备和劳动力状况，由执行相同或 相似工序的设备、劳动力而组成的一个生产单元。 工作中心是是计划与控制范畴，而不属于固定资产或 设备管理的范畴。 传统手工管理进行能力平衡时，往往用各类设备组的 可用小时数与负荷小时数进行对比。工作中心则把设备组 的概念扩大了，除设备外还可以是人员或特定区域。
? 能力需求计划的逻辑流程 ? MRP与CRP的转换关系
能力需求计划逻辑流程图
加工任务
准备下达 /已下达定单
需用 能力
工艺路线
需用 负荷
能力需求计划
可用
能力 工作中心 工作日历
平衡 负荷
1. 需用负荷？
小时
2. 需用能力？
工作中心平均能力
3. 可用能力？
4. 平衡负荷/能力。
未结定单
173
计划定单
它利用工作中心定义的能力，将物料需求计划（MRP） 的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行 的基础上调整生产计划或将生产计划下达给车间。
能力需求计划CRP能够解决如下问题： ? 各个物料经过哪些工作中心加工？ ? 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ ? 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？ 能力需求计划（CRP）旨在通过分析比较MRP的
6.2.2 工艺路线
主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、 每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如： 准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括 排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费 用。