第一章项目与项目管理项目一般的说就是指在一定约束条件下，具有特定目标的一次任务。

美国项目管理协会：PMI 知识体系：PMBOK 认证体系：PMP；国际············：IPMA 知识体系：ICB 认证体系：IPMA中国············：PMRC 知识体系：C-PMBOK 认证体系：CPMP(C-NCB)标的：是合同当事人双方权利和义务所共同指向的对象。

它是合同成立的必要条件，是一切合同的必备条款。

是指经济合同当事人双方权利和义务共同指向的对象，如货物、劳务、工程项目等。

抵押：债务人或第三人（不转移对提供财产的占有）对债权人以一定财产作为清偿债务担保的法律行为要约与要约邀请的区别（了解就行）1、要约邀请是指一方邀请对方向自己发出要约，而要约是一方向他方发出订立合同的意思表示；2、要约邀请是一种事实行为，而非法律行为。

要约是希望他人和自己订立合同的意思表示，是法律行为；3、要约邀请只是引诱他人向自己发出要约，在发出邀请要约邀请人撤回其中邀请，只要未给善意相对人造成信赖利益的损失，邀请人并不承担法律责任，以下四个法律文件为要约邀请：寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书。

项目的五个参数：范围、质量、成本、时间、资源工程项目的构成：建设项目—单项工（竣工后可独立运行）—单位工程（竣工后不能独立发挥效益）—分部工程—分项工程。

项目的基本目标：在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的进度，尽可能低的费用圆满完成项目任务。

三个主要方面：质量、工期、费用。

项目管理包括：项目投资意向、项目建议书、可行性研究、建设准备、设计、施工、竣工验收、项目后评估。

工程项目管理基本框架的主要内容：6条，P21;其中：主要特征：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核运行机制：总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。

组织机构：两成分离、三层关系：管理层与作业层分离；项目层次与企业层次的关系、项目经理与企业法人代表的关系、项目经理部与劳务作业层的关系；基本内容：四控三管一协调：进度、质量、成本、安全控制；现场要素、信息、合同管理；组织协调。

推行主体：二制建设：项目经理责任制、项目成本核算制。

工程项目中交易方式的分类：1、按获得承包任务的途径：直接委托方式、招标方式、指令方式；2、按承包内容：总承包方式、专业工程承包、工程项目管理3、按承包者地位：总承包、分承包、独立承包、联合承包；4、按合同的计价方式：固定价合同、可调价合同、成本加酬金合同；重点！！！工程项目管理模式P23，理解区别1、建设单位自管方式；2、工程指挥部式3、设计—招标—建造模式；4、咨询管理模式CM：5、管理承包模式MC：6、建造—运营—移交模式BOT：主要形式BOO，BOOT，标准BOT第二章过程管理工程项目周期是指一个项目从开始到结束所经历的全部时间或过程，工程项目的生命周期可以用建设项目的生命周期代表。

特性：他与项目一一对应，是独一无二的共性：任何项目都要经历启动、成长、成熟和终止四个阶段P37表2-1,了解建设项目可行性研究报告的内容：1总论、2项目背景和发展概况、3市场分析与建设规模、4建设条件与地址选择、5技术方案、6环境保护与劳动安全、7企业组织和劳动定员、8项目实施进度安排、9投资估算与资金措施、10财务效益、11可行性研究结论与建议工程招标方式：公开招标、邀请招标中标通知书发出后的30天内，双方应订立书面合同招标人确定中标人后15天内，应向有关监督部门提交招标投标情况的书面报告工程项目合同的类型：P541、按照工程建设阶段分类：工程勘察合同、工程设计合同、工程施工合同2、按照承发包方式：1、勘察、设计或施工总承包合同；2、单位工程施工承包合同；3、工程项目总承包合同；4、工程项目总承包管理合同CM（与前者比较不直接进行设计和施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承包的设计和施工任务全部分包出去，专心致力于工程项目管理）；5、BOT承包合同3、按承包工程计价方式分类：固定价格合同、可调价格合同、工程成本加酬金合同4、与建设有关的合同：建设工程委托监理合同、国有土地使用权出让或转让合同、城市房屋拆迁合同、建设工程保险合同和合同担保。

工程延期：即对于承包商来讲，属于业主应承担的责任或原因而造成工期的延长。

工程延误：属于承包商应承担的责任或原因而造成工期的延长。

合同索赔成立条件:P571、与合同相比较已经造成了实际的额外费用增加或工期损失2、造成费用增加或工期损失的原因不是由于承包商自身的过失所造成3、这种经济损失或权利损害也不是应由承包商承担的风险所造成。

4、承包商在合同规定的期限内提交了书面索赔意向通知和索赔报告。

我国建设工程施工合同条件和FIDIC合同条件规定：承包商在索赔事件发生后的28天内，将索赔意向通知工程师，在通知后的28天内，或经工程师同意的其他合理时间，向工程师提交一份详细的索赔报告。

项目控制过程：PDCA循环控制过程：计划、执行、检查、处理，环境与受控系统以及空盒子系统化受外部环境的影响很大。

工程项目管理主要采用：MBO即目标管理P65项目控制内容：合同控制、风险控制、项目变更管理及项目的形象管理。

控制的基本理论：1、控制是一定主体为实现一定目标而采取的一种行为。

要实现最优化必须首先满足两个条件：要有一个合格的控制主体、要有明确的系统目标2、控制活动就是检查是否存在偏差3、控制的方法是：检查、分析、监督、引导、纠正4、控制有：事前、事中、事后控制；5、控制是动态的6、控制提倡主动控制7、控制包括组织、程序、手段、措施、目标和信息6个分系统第三章工程项目管理组织项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织项目组织的基本原则：1、目标统一原则；2、责权利平衡原则；3、实用性和灵活性原则；4、组织制衡原则；5、组织人员和责任的连续性和统一性原则；6、管理跨度与管理层次的统一原则；7、合理授权和分权原则；P96内容了解：项目经理责任制项目管理的职能主要由项目经理执行项目经理部的组织形式：P1031、矩阵式项目管理组织：大型项目2、事业部式项目管理组织：远离企业管理层的大中型项目3、直线职能式项目管理组织：中小型项目第五章，工程项目进度管理重点，计算，看书上例题！！！！建设工程进度计划表示方法：横道图、网络图、速度图、线形图。

常用横道图和网络图。

横道图特点：优点1、它能清楚的表达活动的开始时间、结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员所掌握和运用。

使用方便，制作简单。

2、不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、材料计划、资金计划相结合。

缺点：1、很难表达工程活动之间的逻辑关系。

如果一个活动提前或推迟，或延长持续时间，很难分析出它会影响哪些后续的活动。

2、不能表示活动的重要性，如哪些是关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地。

3、横道图上所能表达的信息量较少。

4、不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。

网络图特点：1、能够明确表达各项工作之间的逻辑关系。

2、通过时间参数的计算，可以找出关键线路和关键工作。

3、通过计算，可以明确各项工作的机动时间。

4、可以利用电子计算机进行计算、优化和调整。

工程进度控制方法主要是：计划、控制和协调工程进度主要措施是：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施、信息管理措施进度的要素包括：持续时间、实物工程量、已完工工程价值量、资源消耗指标第六章工程成本管理工程成本定义是指工程项目从设计到完成期间所需全部费用的总和。

工程项目成本包括：基础投资、前期的各种费用、项目建设中的贷款利息、管理费及其他各种费用等。

影响工程项目成本的因素：1、工程项目工期（越短越影响）。

2、耗用资源的数量和价格。

3、工程项目质量。

4、工程项目范围（越大越高）工程项目成本管理：在保证工期和满足质量的前提下，为保障工程项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的成本管理活动。

施工项目成本组成：直接费用（人工费、材料费、施工机械使用费、措施费）、间接费用（规费、企业管理费）、利润、和税金第七章：工程项目质量管理工程项目产品质量包括：适用性、耐久性、安全性、可靠性、经济性、与环境的协调性·······工作质量包括：项目范围内所有阶段、子项目、项目工作单元的实施质量；项目过程中的管理工作、决策工作的质量。

质量管理：定义是再质量方面指挥和控制组织的协调的活动。

首要任务：是确定质量方针、目标和职责。

核心：是建立有效的质量管理体系。

通过具体的四项活动：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现。

全面质量管理：基本要求：全员、全过程、全企业质量管理；基本观点：全面质量、为用户服务、预防为主、用数据说话。

基本方法：PDCA（四阶段八步骤：计划（分为：分析现状、分析原因与影响因素、找出主要原因、针对原因制定改善措施）、实施、检查、处理阶段（分为总结经验和把遗留问题转入到下一个管理循环）。

ISO国际标准化组织质量管理原则P229：以顾客关注之焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统化方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系质量控制的系统过程：事前控制：工作内容包括1、周密的制定质量计划。

2、按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。

事中控制：对质量活动的行为约束、对质量活动过程和结果来自他人的监督控制。

事后控制：对质量活动结果的检查、认定，并对存在的质量偏差或问题进行纠正。

影响工程项目质量控制的主要因素：人、材料、机械、方法、环境。

简称4M1E因素P248、2499的图表了解质量控制点的一般原则：选择质量控制点时，应考虑选择那些保证质量难度大的，对质量影响大的或发生质量问题危害大的对象作为质量控制点。

关键工序或环节以及隐蔽工程；薄弱环节；对后续工程影响大的环节、部位；采用新工艺、新技术、新材料的部位；施工难度大的。

第八章工程项目风险工程项目风险管理是指通过对工程风险识别、估测、评价，并在此基础上优化组合各种风险管理技术。

运用各种项目风险应对措施和管理方法对项目风险进行有效控制，妥善处理项目风险事件所造成的有利或不利结果，以确保项目总体目标的全面实现的专项管理工作。

风险等级：一级（后果小）、二级（后果较小）、三级（后果严重）、四级（灾难性后果）建筑工程事故等级：一般质量问题：5000以下损失；一般质量事故：5000以上，5万以下；严重质量事故：5万以上，10万以下；重大事故：10万以上重大事故等级划分：一级重大事故：死亡30人以上或直接经济损失300万元以上二级重大事故：死亡10人以上29人以下，100万—300万元直接损失三级重大事故：死亡3人—9人，重伤20人，30万—100万元直接损失四级重大事故：死亡2人以下，重伤3—19人，10万—30万元直接损失第九章安全与环境施工安全控制，就是在施工过程中，经营管理者对安全生产工作进行的策划、组织、指挥、协调、控制、和改进的一系列活动，从而保证安全管理目标的实现。