第一节 古典形势原理
• 形：事物的状态；客观的物质条件。 （企业管理中的有形资源和无形资源） • 势：势能，提高或者驾驭竞争的能力
。（企业核心竞争力）
夫地形者，兵之助也
• 1、知地取胜，择地生财 • 2、人流量与商业品牌相符 • 3、顾客的行走目的地 • 4、商场与店面的选择
企业资源的类型和内容
1、 企业有形资源
金融性部产生现金流 的能力。
设施及设备的性能和地理位置； 获得原材料的渠道和价格。
管理者及员工的素质、技术水平、 骨干队伍情况、员工忠诚感；企 业培训力量和水平。
技术资源
2、企业无形资源
专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识 产权；应用上述资源所需的知识。
2006级杨成 同学
《孙子兵法》第四篇 军形篇
• 古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战 者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不 忒。不忒者，其所措胜，胜已败者也。故 善战者，立于不败之地，而不失敌之败也 。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后 求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜 败之政。
• 案例：扁鹊三兄弟
• 2．善于观察一般人习以为常之事，从细微 处入手，才会拥有打破常规的能力；
• 3．以使命激发团队激情，营造内部竞争气 氛，促使团队更快地到达胜利的终点；
• 4．敢于为公司注入新鲜血液，雇用一些偏 离主流的员工，你会获得意外的惊喜；
• 5．创新的最大障碍在于公司固定的意识倾 向，不要让僵化的思想侵蚀人们的精力。
先后买下道奇、布立格和普利茅斯公司， 成为美国第三大汽车公司。70年代公司因 管理不善欠债累累，濒临倒闭。
• 1925年出生的前福特公司总经理李.亚科卡 接手公司的领导权，1987扭亏为盈。
肿形
形圆
虚形
应形
亚科卡改革，整治肿形、虚形
• 1979年，由中东石油价格暴涨，美国出现 了经济危机，汽车行业首当其冲。克莱斯 勒汽车在国内市场上的销售比重仅占8.1％ ；库存积压8万余辆；亏损11亿美元；积欠 各种债务达48亿美元。李·亚科卡选准突破 口，经过调查研究，亚科卡立即着手毫不 手软地采取了下列行动：
《孙子兵法》第四篇 军形篇
• 孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待 敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善 战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。 故曰：胜可知，而不可为。
• 案例：秦赵邯郸之战
《孙子兵法》第四篇 军形篇
• 不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不 足，攻则有余。善守者藏于九地之下，善 攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。
公司身上的沉重包袱。同时还利用改善库
存管理，加强采购、预算、生产等方面的
综合改革，降低成本，改善了公司财务支 出。
• ③变换花色品种，努力提高产品质量。质 量是企业的生命。在抓产品质量上亚科卡 采取了三项有力措施：首先，投资1800万 美元，建立了一个电子计算机和测试仪器
中心，由人工设计逐步过渡到由计算机承
《孙子兵法》第四篇 军形篇
• 故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。 称 胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者， 形也。
（案例：创业者的故事。古人云：不积硅步 无以至千里，不积小流无以成江河）
案例：李·亚科卡与“克莱斯勒”
• 背景：克莱斯勒汽车公司建于1925年，创 始人名叫沃尔特.克莱斯勒。在他的领导下 ，克莱斯勒汽车公司发展迅速，凭借实力
●形圆（灵活布阵）：形圆而不可败也—《势篇》 案例：四渡赤水、两影院价格战的背后
●应形（适应敌情）：故其战胜而不复，而应形于 无穷——《虚实篇》（案例：变化、创新是不竭的 动力，如汽车换代、宝洁公司的“360度创新）
创新要则：
• 1．优秀的公司往往不畏风险，积极面对挫 折，并勇于探索界限之外的风景；
创新资源 高水平的管理人员及研发人员；新思维、 新概念、新组合。
商誉 社会资本
在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场 对质量和可靠性的印象；在供应商中的声 誉等。
是指通过社会历史演变积淀下来的，相对 于个体资本而存在于社会人际关系状态中 的各种资源。
孙子兵法中的形
• 兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称 ，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数 生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵 若以铢称镒。胜者之战人也，若决积水于 千仞之溪者，形也。
周到的保修服务，他把小汽车的保修期定
为五年，行程五万英里。这类免费的长期
售后服务，在大汽车制造厂商中，唯一一
家。另外他在广告中保证：“买我们的车 可以试用30天，无论什么原因，30天内退 货，货款照退！” 1983年9月，克莱斯勒公 司将政府的保证贷款全部付清，比政府规 定日期提前了7年。
• 纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌， 形圆而不可败。乱生于治，怯生于勇，弱 生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱 ，形也。
孙子兵法中的形的运用
●形人（察明敌情） ：故形人而我无形，则我专
而敌分。——《虚实篇》（案例：地道战、春都火 腿与双汇火腿厂）
●形敌（用假象迷惑敌人）：故善动敌者，形之。 ——《势篇》（案例：空城计、沃尔沃卡车销售总 监谈物流声东击西）
第二讲 资源的运用—形与势 主讲：陈叙龙
长虹集团为例
1984年——1991年 品牌战略（质量） 高低结合，双拳出击（技术与质量）
1992年——1998年多元化战略（吃休克 建立可靠性技术中心
鱼）
火车头模式
联合舰队模式
1999年——2008年国际化战略（海尔文 绿色设计提升核心竞争力 化）
2008——今 服务型战略
• ①整顿公司高层领导，加强管理水平。公 司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门 的28名经理撤掉了24位。②精简机构，压
缩企业规模。他利用“关、停、并、转、 卖”等措施，将原有52个工厂，关闭、变 卖了16个，合并转产4个，产量、车型和销 售面相应也随之减少。解雇职工9万人，经 纪人由5800人减少到3700人，丢掉了压在
担全部设计工作，大大提高了设计质量。 其次是花费1亿美元，垄断改装了已有70年 历史的杰斐逊大街的老厂房，把引擎从汽
车顶部安装改为从底部直接安装，使装配
质量明显提高。第三是和工会一起组成一 个20多人的质量检查小组，变公司单方检 查为有工人参加的联合监督管理。
• 加强了售后服务。对自己的产品不仅保证 质量，保证使用寿命，而且随时提供热情