（1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消 耗的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更 多重要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团 队成员（6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没 有对它们带给整个项目的影响进行一致分析
明确 会议 中心 议题 并醒 目标 注
专家 轮流 发言 并记 录内 容
终止 发言
评价 提出 的所 有意 见
进行全面的识别，并根据一
定的标准对风险进行分类。
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❖ 德尔菲法 德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主
题，达成一致的意见。该方法的特点是：将专家最初达成的 意见再反馈给专家，以便进行进一步的讨论，从而在主要风 险上达成一致的意见。该方法的优点是有助于减少数据方面 的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不 良的影响。
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四、项目风险定性分析
项目风险定性分析是在风险识别的基础上， 运用概率和数理统计的方法对项目风险发生 的概率、项目风险的影响范围、项目风险后 果的严重程度和项目风险的发生时间以及对 已经识别的风险的优先级进行估计和评价的 分析活动。
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项目风险定性分析的依据
（1）风险登记册； （2）风险管理计划； （3）项目范围说明书； （4）组织积累的相关资源；
响的范事围业、可环能境时因间和素损失大文小件审查
风险登记册
风（险2）已组风经织险发征生过兆或程即资将发产生的征信兆息。收集技术
（3）项潜目在项范目围风陈险 述 检查表分析
一些相项对目独立管而理且计无法划明确识假别设的分项目析风险， 因果分析图
如各种风不险可预管见理的计天灾划人祸。图解技术
系统或流程图 影响图
2
项目风险管理的主要工作和内容
❖ 项目风险管理规划 ❖ 项目风险识别 ❖ 项目风险定性分析 ❖ 项目风险定量分析 ❖ 项目风险应对 ❖ 项目风险监控
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企业环境分析
商业数据
编制风险管理计划
项目管理计划
编制项目管理计划
组织流程资产更 新
政策程序指南 教训知识基础
范 围 定 项目范围计
义
划
知
识
体
编制项目管理计
风险概率和影响矩阵中包含两个值，一个是风险概率标度P，一个是风险影 响标度I，这两个值可以是序数标度，也可以是基标度。组织必须确定在使用这 两种标度方法时各自把概率与影响结果组合列为高风险（红灯状况）、中等风 险（黄灯状况）或者低等风险（绿灯状况）。在这个矩阵中，组织对低、中、 高风险的承受限度可用不同的颜色表示，反映出风险的严重程度。
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风险分解图（RBS)
项目风险
技术的
环境的
组织的
项目管理的
需求 技术 复杂性 可靠性 质量
供应商 法规 竞争 顾客 天气
依赖程度 资源 资金
重要性 组织文化
估算 计划 执行 控制 沟通
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项目风险识别的工具和方法
❖ 头脑风暴法
该方法借助于专家的经
验，从而获得一份该项目的 风险清单，以备在将来的风 险评估中进一步加以分析。 选择 头脑风暴法的优点是：善于 人员 发挥相关专家和分析人员的 创造性思维，从而对风险源
质量下降 不明显
成本增加 ＜10% 时间增加 ＜5%
小部分范 围受影响
重要指标 受影响小
成本增加
10-20% 时间增加
5-10%
大部分范 围受影响
需要发起 人同意
成本增加
20-40% 时间增加
10-20%
发起人人 不接受
发起人不 接受
成本增加 ＞40% 时间增加 ＞20%
成本管理计划
系
划
进度管理计划
框
编写业绩评估报
业绩报告
架
告
风险管理计划 风险识别
风险登记册 风险定性分析
风险登记册更新 风险定量分析
风险登记册更新
批准的变更 批准的纠正措施 批准的预防措施 批准的变更
风险度量
风险应对计划
项目管理计划更新
指挥管理项目执 行
关闭项目
工作绩效信息
风险登记注册 流程资产更新
风险登记册更新 风险相关合同
1．识别并确定项目有哪些潜在的风险
2．识别引起这些风险的主要因素
（已二1识、）别依已3项项．识据目目别识风：风出险别的险发项各生识种目的别风商概风险的业率险数大过工可小据程具假估能库历了设与计、引史解、条技学项起进可件术术目能的度信对研的：影、息后包究数费头德访S括其果、据W用脑尔谈计他行O、风菲和划信成T业经分暴技、息质果研验析法术假的量：究教设系管、统训理先和计前结划的构项性目审文查档和
8
3.工作分解结构
风险识别需要清楚项目的组成要素、各组成要素的性质 及相互间的关系，借助工作分析结构可以很好的完成这项工 作。在项目的生命周期中，项目团队不仅应将项目的WBS作 为规划未来工程管理、分配资源、预算经费和签订合同的协 调工具，还应依据项目的WBS来报告工程进展、执行效率、 项目评估和费用数据，以便为控制项目风险服务。
9
项目风险管理规划的成果
项目风险管理规划工作的结果是整个项目风险管理过程
的战略性和指导性纲领，决定了项目组织的风险管理活动全
过程。早期的项目风险管理规划结果是一份初始项目风险管
理计划文件，随着项目的进展和风险管理的深入，项目风险
管理规划需要不断的更新和完善。一般来说，项目风险管理
规划文件主要包括以下内容:
应用德尔菲法的一般步骤是：
（1）从企业的内部、外部挑选相关专家组成专家小组，但是这些专家不会面， 彼此互不了解；
（2）要求所有专家匿名对所研讨的所有问题进行分析；
（3）将所有专家的意见进行整理得到综合分析答案，并将综合分析答案发给 所有专家。专家收到综合分析答案后，要在这次反馈的基础上重新分析。根据 相关需要，该程序可重复进行。
0.05
0.01
0.02
0.04
0.08
对一个项目目标（如成本、时间或范围）的影响（比值）
23
项目 目标
成本
时间
范围 质量
项目目标的风险影响标度
评估风险对主要项目目标产生的影响 描述性和数值型尺度
很低/0.05 低/0.10 中/0.20 高/0.40 很高/0.80
较少成本 上升
较少时间 增加
范围减少 不明显
风险监控
推荐的预防措施 推荐的纠正措施
变更请求 风险登记册更新 项目管理计划更新
集成变更控 制
4
二、项目风险的管理规划
根据美国国防部的描述，风险管理规划是指确定一套全 面、有机配合、协调一致的策略和方法，并将其形成文件的 过程。人们在进行项目风险管理时需要编制一整套计划，这 个编制计划的工作过程就是项目风险管理规划，它是进行项 目风险管理的第一步。其主要工作包括定义项目组成及风险 管理的行动方案和方式，选择合适的风险管理方法，确定风 险判断的依据等。
1)方法描述
5)风险类别描述
2)任务与职责描述
6)风险发生概率标度及风险影响
3)风险管理预算描述
标度描述
4)风险管理时间安排描述 7)风险容忍水平描述
10
三、 项目风险的识别
一、项目风险识别Risk Identification
——一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作项目风险
识别的主要内容包括如下几个方面：
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检查表分析
知识领域
可能出现的风险
范围管理
目标不明；范围不清；工作不全面；范围控制不当
进度管理
错误估算时间；浮动时间的管理失误，进度安排不合理
成本管理
成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理
质量管理
设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当
采购管理
没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高
风险管理
忽略了风险；风险评估错误；风险管理不完善
7
项目风险管理规划的方法和工具
1.风险管理规划会议
召开风险管理规划会议是项目风险管理规划的主要工具， 项目经理和负责项目风险管理的团队成员都应该参加。项目 风险管理的工具、方法、具体的时间计划以及报告与跟踪形 式等内容，都可以通过风险管理规划会议来决定。
2.风险管理图表
风险管理图标一般包含在项目风险管理计划中，它是将 输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具，以使人们能够 清楚地获得关于风险的组织方式的信息。风险管理中的主要 图标包括风险检查表、风险管理表格和风险数据库。
通过专家的主观评价对每一项风险发生的概率和可能的影响 给出一个相对的评价结果，风险概率与风险影响可以用定性术语 描述成极高、高、中、低、极低五个档次。
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❖ 风险概率和影响矩阵
风险概率和影响矩阵是将综合风险概率和风险影响这两个标度综合起来，以 此为依据建立一个对风险或风险情况评定等级的矩阵，从而更有效的通过定性 的方法对风险进行排序。
（1）没有书面记录下所有的背景信息与计划（2）没有进行正式的成本 -收益分析（3）没有进行正式的可行性研究（4）你不知道是谁首先提 出了项目创意
（1）准备计划的人过去没有承担过类似项目（2）没有写下项目计划 （3）遗漏了项目计划的某些部分（4）项目计划的部分或全部没有得到 所有关键成员的批准（5）指定完成项目的人不是准备计划的人（6）未 参与制定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问
A
材料库1
生产车间1
B
材料库2
生产车间2
项目
C
材料库3
生产车间3
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❖ 系统分解法
系统分解法是一种将复杂的项目风险分解成比较容易识 别的风险子系统，从而识别各个子系统风险的方法。比如在 投资建造一个食品厂的项目中，可以根据项目风险的特征， 将项目风险分解为：市场风险、经营风险、环境污染风险、 技术风险以及资源供应风险等，然后将这些风险进一步分解， 如市场风险可以分解为竞争风险、价格风险和替代风险等。