10 测试人员经验不足
收尾阶段
可能的风险事件
在这个阶段 1 质量差
进行安装及
维护（大部 2 客户不满意 分部署）。
3 设备没有按时到货
4 资金不能回收
概影 率响
风险定量分析与评估
定量分析的方法
模拟法： 模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。 较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项 目日程表。大多模拟项目日程表是建立在某种形式的"蒙特 洛"分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项 目"预演"多次以得出下表所示计算结果的数据统计分。
见的相同；寻找机会改善和细化风险规避计划； 获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。 以进度风险控制为例
检查长工期的路径；滚动计划；评估里程碑节点；评 估次关键路径
项目风险管理综合案例
某公司开发一航空型号产品。在项目论证 时，一致认为该产品开发的制约关键是A型 探测舱。项目团队确定，对A型探测舱进行 重点风险管理。下面是对A型探测舱的风险 管理过程。
按风险事故的后果：纯粹风险、投机风险。 按损失产生原因：自然风险、人为风险。
按风险是否可以处理：可管理风险、不可管理 风险。
项目风险分类
技术、性能和质量风险 项目管理风险 组织风险 信用风险 项目外部风险
风险管理的含义、产生与发展
风险管理最早起源于一战后的德国。从20 世纪60年代起，风险管理趋向系统化、专 门化。
能发生的危险。
风险特征：
客观性：风险的存在取决于决定风险的各种因 素的存在。
突发性：加强对风险的预警和防范研究。 多变性：动态变化 相对性：人们承受风险的能力不同。 无形性：不能确切的描绘和刻画出来。
风险分类
按风险潜在损失形态分为：财产风险、人身风 险、责任风险。
析设计）。
6 没有进行可行性研究
可能的风险事件
概影
设计阶段
率响
1 项目队伍缺乏经验，如缺乏有经验的系统
在这个阶段进
分析员
行 大 部 分 设 计 、 2 没有变更控制计划，以至于变更没有依据，
少部分编码 （大部分分析
该变更的不变，不该变的也变，这样得来 的设计势必会失败或者偏离用户需求
设计，部分实 施及测试，开
风险管理：指项目管理组织对可能遇到的 风险进行规划、识别、估计、评价、应对、 监控的过程。
目前风险管理尤其适用于研发项目、现代 大型工程项目、国际承包工程项目。
项目风险管理的过程
风险
控制
风险应对 计划
风险定性、 定量分析
风险 识别
风险管理 计划
8.2 风险规划
制定风险管理的一整套计划。 召开风险规划会议。 内容包括:
3
仓促计划，可能带来进度方面的风险
始考虑部署） 4 漏项，由于设计人员的疏忽某个功能没有考虑进去Fra bibliotek实施阶段
可能的风险事件
概影
在这个阶段进 1 开发环境没有具备好 行大部分编码 2 设计错误带来的实施困难
率响
和测试，也涉 及少部分设计 （大部分实施
3
程序员开发能力差，或程序员对开发 工具不熟
及测试，部分 4 项目范围改变（突然要增加或修改一
人员：确定风险管理中的领导者、参与者，及任务分 工、责任等。
对后续风险管理阶段进行规划。 方法：风险管理采用的方法、工具、数据资源。 汇报形式等。
8.3 风险识别
就是将项目风险的因子要素归类、分层的 查找出来。
包括：确定风险的来源、风险产生的条件、 描述风险特征、确定哪些风险有可能影响 项目。
风险源
内部风险
市场风险
不完全或不适当的定义市场需求或客户需求。 错误的识别需求和要求的变更 对竞争者新引进产品的错误判断
技术风险、质量风险、操作风险 管理风险、组织风险
外部风险
输入：
风险规划的结果：风险管理计划 项目规划 风险种类 历史资料
识别方法：德尔菲、头脑风暴、情景分析 法、核对表法、面谈法。
第8章 项目风险管理
概述 风险管理的过程
风险规划 风险识别 风险分析 风险应对 风险监控
8.1 风险管理概述
风险的含义
风险是遭受损失的一种可能性。 Risk=Hazard×Exposure R=f (p ,c) 为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可
部署），如：
些功能，需要重新考虑设计）
设计变更或补
充设计。
5 项目进度改变（要求提前完成任务等）
6 人员离开，在一个项目内软件开发工 作有一定的连续性，需要移交和交接， 有时人员离开对项目的影响会很大
7 开发团队内部沟通不够，导致程序员 对系统设计的理解上有偏差
8 没有有效的备份方案
9 没有切实可行的测试计划
8.4 风险分析
对风险进行定性或定量分析，确定每个风 险对项目影响的大小。
定性分析
主观评分法
定量分析
故障树风险法FTA、层次分析法AHP、蒙特卡 罗模拟法、外推法、决策树法、模糊分析法、 主观概率法、灰色系统理论等。
主观评分法
例：某项目要经过5个工序，见下表。项目 已识别出5个重要风险。假设项目整体风险 评价基准为0.6。
定量分析的方法
风险定量分析与评估
决策树法： 决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和 相关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代 表决策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表示）， 如下图系一个典型的决策树图。
定量分析的方法
8.5 风险应对
风险应对可以通过改变风险后果的性质、风险 发生的概率和风险后果大小。
策略有：
减轻风险 预防风险：教育法、程序法、工程法 转移风险：合伙分担风险 工程业主制 回避风险：放弃项目或改变项目目标与行动方案 风险自留：接受风险事件的后果
8.6 风险监控
对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的 监视和控制。
监视项目的进展和项目环境 核对风险管理的策略和措施的实际效果是否与预
定性分析——软件开发各阶段的风险
初始阶段
可能的风险事件： 1 项目目标不清
概影 率响
在 这 个 阶 段 进 2 项目范围不明确（范围太大太小都不可以）
行大部分需求 分析、少部分
3
用户参与少或和用户沟通少
设 计 （ 大 部 分 4 对业务了解不够 业务建模和需 求 、 少 部 分 分 5 对需求了解不够