项目风险管理方法与实践
本书主要内容
第一章 项目与项目管理 第二章 项目选择方法与实践 第三章 项目组织与项目团队选择方法与实践 第四章 项目计划方法与实践 第五章 项目执行控制方法与实践 第六章 项目风险管理方法与实践 第七章 项目总结方法与实践
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第六章 项目风险管理方法与实践
一个节点） 预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍 可利用BBS聊天室进行Brain Storming（在网上copy一
个Homepage)
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用于解决问题树中的某一个节点
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？ 提出某个问题
•不要离题太远 •不要太深入
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Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
Brain 整理问 题，找出
Storming 重点问题
会后 评价
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从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段
明确阐述问题
主持人在看板 上记录
小组成员提出 见解
会后评价
介绍问题
指定一人在看板记
如组员感到困惑， 录所有见解
图 程，项目各个不同部分之间的相互联系等信息
风
的图表 。
险
分
析
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项
目
确定起点终点
流
确定工作过程中的步骤，可以集中讨论出
程
工作过程从头至尾设计的一切活动
图
将步骤按执行的先后顺序排列
的
运用适当的符号绘制流程图
步
运用适当的符号绘制流程图
骤
检查流程图是否完成
流程图定稿
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项 目 流 程 图 的 基 本 符 号
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要么表示工作过程开始时的材料、信息或行动（输入）， 要么表示工作过程结束时的结果（输出） 表示工作过程中执行的任务或进行的活动。
表示工作过程中需要作决定的要点
表示工作过程的方向或流程
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实 实施ERP项目实例
施
ER
立项与项目决策
P
理念培训与总动员
险应对计划执行效果的指标。
⑦ 报告格式。描述风险应对计划的内容与格式，规定风险管理过程的结果如何记录与分
析，以及如何通知项目班子、内部与外部利益相关者、赞助者与其他人。
⑧ 追踪。记载应如何记录风险活动的各个方面与所汲取的教训，以供当前项目以及未来
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二 风险识别 准备阶段提供的资料
步 项目风险评价
骤 项目风险评价是指对整个项目风险后果评价，风险后
果是指项目风险发生后对项目造成的损失。
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风 险 主观评分法 评 价 风险分析值法 方 法
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风险评估的方法
定性：用类别来判断
高 中 低
定量：用数据来判断
可能性（80%概率） 严重性（导致超过5%合同价的损失） 可控性（能否采取措施进行控制）
项
业务流程描述与需求分析
目
业务流程重组设计与优化
流 程 分 析
IT技术方案与ERP软、硬件选型 ERP系统实施、上线试运行 绩效监控与管理持续改善
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实 施 ER P 项 目 流
项目必要性、可行 性分析是否准确？
业务流程描述是否 正确？
新业务流程描述是 否科学？是否得到
培训内容、方法、效果如何？ 实施计划的可行性？科学性？
企业员工是否接受计划？
程
数据编码是否具有 可扩展性？
基础数据准备
基础数据是否完备？
分 析
系统安全性如何？
系统初始化 系统试运行
不同模块数据传递的 正确性？
企业是否能维护系统 运行？
系统的升级换代的速 度如何？
系统运行
系统供应商的售后 服务如何？
实施效果是否达到预期 目标？实施范围是否缩
划
在项目生命期内如何安排与实施。风险管理规划不处理个别风险，个别 风险将由风险应对计划进行处理。
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风 险 管 理 规 划 内 容
① 方法论。确定本项目上实施风险管理所使用的方法、工具及数据来源。根据项目所处
的阶段、可获得的信息量以及风险管理尚存的灵活性，可能会进行不同类型的评估。
的
项目监控风险
风
主要表现由于项目监控力度不够，而使实施周期延长，实施成
险
本增加，实施质量和实施效果没有达到预期的目标 人力资源风险
识
在实施过程中，由于缺乏相应的人才保证，导致项目未能实现
别
预期目标甚至失败而带来的风险，如缺乏经验丰富的项目经理、
高水平的实施顾问以及能够解决具体问题的系统管理员
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项目风险分析是在项目风险识别的基 础上，对已识别的项目风险进行定量 或定性分析，估计项目风险发生的概 率并评价风险事件引起的后果 。
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风
项目风险估计 项目风险是由项目中那些不确定性因素引起的，项目
险 风险的发生是不确定的、是随机的。项目风险估计就
分 是对己经识别出的风险用定性或定量方法来表示风险 析 发生的可能性，一般用风险发生的概率表示。
可做一简单练习 鼓励组员自由提出
见解
会后以鉴别的眼光讨 论所有列出的见解
也可以让另一组人来 评价
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头脑风暴法的实施步骤
1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题 3. 发表意见
无组织的头脑风暴法
② 角色与职责。确定风险管理计划每项活动的领导、支援与风险管理班子的成员组成。
在项目办公室之外组建的风险管理班子通常比由主持项目班子所组建班子能更客观、
更无偏见地进行风险分析。
③ 预算。建立项目风险管理的预算，包括风险应急准备金。
④ 时间安排。确定在项目整个生命期内风险管理过程间隔多久进行一次，结果应尽早公
优点
产生更多的观点 更好地运用每人独特的思维方式 减少进攻人物支配会议的可能性 给与更多的时间思考复杂问题的解决方法
缺点
不自然 费时 组内沟通和小组荣誉感不强
根据不同的情况采取不同的方法！
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头脑风暴法的作用
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用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相 比，它激发更多的观点和更好的建议
管理层的认可？
企业自身技术能力 高低？
ERP系统功能是否满 足企业需求
企业员工参与程度 如何？
立项与项目决策
理念培训与总动员 业务流程描述需求
分析 业务流程重组设计
与优化
IT技术方案选择
ERP软、硬件的选择
项目具体培训
确定实施计划
项目是否得到企业领导层 以及企业员工的认可？
需求界定是否准确？ 企业员工是否接受新流程？
策和实施项目风险应对措施，以确保项目总目标的
全面实现。
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五 风险应对计划
风
险 应
项目风险应对计划的编制是在风险分析的基 础上，根据风险分析提供的资料和数据，结
对 合风险发生的不同阶段，针对不同类型的风
计 险，制订相应的应对措施和实施方案。
划
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过 第二节 过程失效模式及后果分析（PFMEA）
跟踪控制措施的实施情况，更新失效模式分级表。
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PF ME A 原 理
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常
用 风
接受 主动或被动接受结果
规避
险
消除起因以致消除影响
应
预防为主
对 缓解
措
减少项目的期望损失
施
转移
保险
分包
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第三节 流程图风险分析
流
程
项目流程图是用于给出一个项目的工作流
布，以便能有影响决策的足够时间。决策在项目执行过程中应定期重新审查之。
⑤ 评分与解释。指与所实施的定性与定量风险分析的类型与时间安排相适应的评分和解
释方法。方法与评分标准必须事先确定，并保证前后一致。
⑥ 风险临界值。指规定由何人、以何种方式、对风险采取行动的临界值。项目所有者、
顾客或者赞助者可能会有不同的风险临界值。可接受的临界值构成了项目班子衡量风
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四 风险监控
风
项目风险控制与监督是落实风险应对计划，取得风 险管理实施的重要阶段。这一阶段是对前四个阶段
险 成果的鉴定，其主要工作是：一方面要执行应对计
监 划，另一方面又要根据项目发展和变化的实际情况，
控
不断地重新识别和界定项目风险，不断地分析项目 风险，不断地补充或更新风险应对措施，不断地决
战略规划
…….
6-12 人小组
产品开发 与革新
组织
人力资源
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头脑风暴法的类别和特点
无组织的头脑风暴法
优点
更自然 节省时间 组内沟通和小组荣誉感增强
缺点
产生的观点较少 思索过程更易受他人观点影响 进攻性人物会支配整个会议 不允许对复杂问题深入思索
有组织的头脑风暴法
小？
系统验收
项目是否按照计划完成？ 实施成本是否超出预算？
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